地产No.1成长历程-解读顺驰

   
  信任放权：人人皆领导(3)   
  而顺驰一再强调的就是：思路必须一致，公司的利益高于一切。“我们从上到下的战略，都是一样的，从这个意义上说，在顺驰，一个普通员工可以升到总经理的位置，因为他知道你是怎么想的。这也是顺驰速度所必需的。”企业文化与团队形成了公司的一种基调和氛围，在这个基础之上，一些战术的问题都是时间可以解决的，只要发力，抓什么都可以抓得起来。企业文化形成顺驰企业的铜墙铁壁，铁打的营盘流水的兵，在企业文化的良好空气里，调兵遣将自然得心应手。 
  顺驰认为，房地产是一个特殊的行业，公司没有一个统一语言是无法建立完善的沟通体系的。没有统一语言就没有统一思想，没有统一思想，就没有统一行动来保证战略能够执行到位。董事局主席张桂宗这样解释，团队不是某些个人、有能力的人、有能力的领导人的简单聚合，而是共同思考和行动体系的凝聚。 
  同一个标准 
  孙宏斌说，企业人事，最难处理的是亲戚朋友和企业高层尤其是创业元老。天津顺驰置业原总经理被公认为非常能干，但因为徇私而被坚决处理，为此，孙宏斌在大会上当着全体员工心痛地流下了眼泪。 
  像中国大多数民营企业一样，最早的顺驰也是一个家族性质颇浓的企业，孙宏斌的太太和弟弟，都是初创时期的管理层人员。然而，就像孙宏斌后来屡屡表现出来的先知先觉，他很早就态度坚决地劝离了自己的太太和弟弟。“我不否认他们对企业的感情和对企业的忠诚，不能怀疑他们做使的动机，不能否认他们的努力和责任心，但是客观上对公司的发展确实有很多不利的影响，将来有可能发展成致命的影响。我不认为有关系的人在一起不好，但是血缘关系、夫妻关系等很亲密的关系，很难让人在处理问题的时候做到公正、客观、公平，我是说很难，不是不可能；即使你已经客观，别人也可能不这么认为。”孙宏斌对这一点的原则性不容动摇，他认识到，家族企业在发展中遇到的问题和弊病，总是严重影响到企业不能做大。 
  在一个团队中，如果对待人和事，领导和员工分别适用不同的标准和原则，会使整个团队丧失信心和勇气，斗志和凝聚力。对企业高层和一般员工，同一个标准和原则，顺驰做到了。孙宏斌说：“同一个原则，同一个标准，这是领导团队的承诺，这也是我们敢于调动执行总裁的原因。” 顺驰对人员的处理之所以能变得简单，是因为标准一致。每一次调整都是目的明确，都有明确的理由和原因，只要标准一致，前后一致，言行一致，就能得到大家的理解和同情。 
  很多人把企业文化看作是虚空的架子，也确实有一些追随“时尚”的企业，把企业文化庸俗化、形式化了。但是任何成功的企业，都需要一种心理的凝聚力，一种全员的文化自豪感。张桂宗在评价顺驰的企业用人制度时不无激昂地说：这是充满激情、挑战、勇敢、自信、永不满足，鼓励不断超越自我的地方；这是在共同思考体系框架下充分发挥自由度，鼓励每一个人以独特创新方式做事的地方；这是一个把信任、尊重、授权、绝对的权利与绝对的责任变成习惯的地方；这里是把高目标变成坚定信念的地方；这里是永远保持如履薄冰、如临深渊的心态，并敢于承担风险的地方；这里是重视员工发展，造就人才的地方；这里是懒惰、疲塌、不愿投入、贪图安逸、不负责任、不顾大局谋取私利之辈永远与之无缘，一天也待不下去的地方；这里是不舒服的地方却是有成就感的地方。 
  一直以来，顺驰的快速发展，使得企业内的人员调整非常频繁。对于人员的上下变动，在其他企业是非常敏感、非常苦难的事，但在顺驰却是非常简单的事。顺驰的很多管理层人员都有被调整调动的经历，但调整下来的如果保持良好的心态，继续积极做事，重新起跑，还是有被提升的机会。长此以往，“能上能下”形成了一种风气，一种文化。企业给每一个员工的机会都是均等的，一个好的团队、好的氛围，为每个人的成长创造了基本的条件，提供了一视同仁的发展空间。 
  其实，之所以每个人的成长速度不同，一方面可能因为机遇，另一方面在于个人的上进心，他的投入与付出，他的学习能力，以及他的心态。一个良好的心态意味着一个人发展潜质，视角客观，有胸怀，有韧性，看得长远，决定他的工作、学习和成长效果。 
  “无总称谓” 
  顺驰在内部推行“无总称谓”，也就是说，对领导、上级，一律不称职位，公司内部相互直呼对方的名字，比如孙宏斌就被员工直接称为“老孙”或“宏斌”，无论谁破了例都要受到处罚。这种“无总称谓”拉近了每一个人之间的距离，为沟通创造了良好的氛围。在顺驰的会上你会发现，无论是董事长、总裁、总经理，还是普通员工，都可以畅所欲言、各抒己见，这在很多企业是不可想象的。 
  说到无总称谓，其实大有深意。首先看看顺驰对管理层的理解。顺驰内部一直喜欢把中高层“管理者”称为“领导者”，而国外企业界在研究企业的战略转型时，则仔细区别了“管理”和“领导”的区别：“管理是能保持一个人和技术的复杂的体系平稳运行的一系列过程，领导是创造公司或者使公司适应剧烈变化的环境的一系列过程；成功的转型是70-90%的领导，仅仅是10－30％的管理。” 在强调“管理”的时代，是把复杂的制造工作分解为一系列简单工作，工程师和经理为每一项工作制定有效的工作方式和建立工作标准，员工不需要理解和执行战略，只需把指派和训练的工作做好。而在强调“领导”的公司里，领导人的角色是不同的，领导人需要创造鼓舞人心的愿景和新战略，把权力和责任下放，用共同的愿景的力量整合和强化局部的创新精神。领导人用预算、反馈和汇报系统创造一种新文化和新的管理过程，把许多行动整合为一个整体，并保持战略变革的动力。所以说，领导者突出的是精神上和信念上的指引作用，更为人性化，对下属而言，是号召力；而管理者突出的是程序上的执行，比较机械化，对下属而言，是约束力。因此，顺驰通过对无总称谓的倡导，真正的意图应该是弱化管理者的身份，提高所有员工的主人翁意识和能动性。其根源不是朴素的拉拢意识，而是深深地扎根在现代管理学理论。   
  信任放权：人人皆领导(4)   
  这种讲究平等开放的管理观念，使顺驰与时下中国社会通行的人际关系有力地划开了一个界限。在其他企业，公司上级都会被尊敬地称为“孙总”、“张总”，但顺驰却很西化，像喊“迈克”、“鲍勃”一样亲切地称呼“宏斌”和“桂宗”。顺驰的每一个员工在本职岗位上都有一定的自主权，同时也有机会在相关的决策讨论中充分发表意见。这种企业文化也使得每一个员工，不论职位高低，都能感到自己是企业运转中不可缺少的环节，感到自己身上肩负的责任，所以每个人都会自发地把本职工作做到最好。另外顺驰的职位变动很快，能 
  上能下是一种常见现象，在称呼上也就减少了同事间的几多尴尬。 
  纯净的事业 
  任何一个企业的老板，无不希望获得员工的高度忠诚。如何获得忠诚度？常见的手段不外乎：高薪和成长空间，但是最具顺驰特色的用人手段在于人人都是主人翁的平等氛围。顺驰的领导不是控制，更多的是指导、引导，传授给下级方式、方法和思路，而不是指令。 
  顺驰的尊重文化，体现在工作的制度中，体现在领导者的一言一行中。像顺驰大会总有一个自由发言的议程，就是给参会者提供发表感言的机会，孙宏斌常常是一个热心参与者，而且他会规规矩矩地站在主席台下面排队，甚至会等上个把小时，与其他不同身份的员工一视同仁地站在一起。在顺驰，高层管理者如果有特殊化，也是特殊在干得多、加班多、思考多等方面。 
  在顺驰工作，压力很大，但绝少是人际关系的压力。对很多顺驰人来说，这个企业是一个富有吸引力的公司，甚至一些人从总经理的位置“下放”到普通员工，也不会轻易离开。这些人的内心感受是：在顺驰能学到很多做人做事的道理，而且顺驰有一个很纯洁的团队，只关注事不关注人，关注主要的不关注次要的，在这里不但可以获得体面生活，也可以有一个好的心情，获得一个充实而净化的心灵。现代人这么精明，为何还乐于在顺驰傻卖命，答案就在这里。顺驰的高层领导常常跟员工讲：“顺驰是哪一类人的天堂？只要你想干一番事业，你想成就自己的事业，你想自己有发展，哪怕累一点，哪怕辛苦一点，那这里就是比较好的去处。如果你说我要舒服一点，想有点情调有点悠闲，我觉得你最好别来这儿。” 
  孙宏斌希望把顺驰打造成一个理想的团队，“在这里人们时时感觉到理解和关怀；人们的创造性能够自由发挥；人们的潜能得以发挥到极限；人们感觉自己很重要；人们在物质和精神两方面的需要都能得到满足。在这里人们感到紧张、危机和压力，但他们坦诚交流、快速行动、持续进步”。如同世界上很多优秀公司一样，通过顺驰的企业文化，很多人甚至寻求到了“人生的意义”。