地产No.1成长历程-解读顺驰

这位姓李的总经理业务能力很强，人品也极佳，在公司人缘很好，只是他出于一种朴实的朋友义气重用不合格员工。决定公布之后，很多人不理解，甚至有几个女员工因为对李的深深同情和惋惜而掉下了眼泪。随后，顺驰内部网站上展开了火爆激烈的辩论：为什么集团会有这样的决定？为什么李犯了这样的错误？集团对李的处理是不是太重了？ 
  事件的背景是这样的，2001年5月，时任置业公司经理的一位姓窦的员工利用职务之便，低价收购高价卖出，谋取私利。后窦被降职调离。2001年1月，置业公司新上任的李总不顾众人反对，任命其为一家新成立公司的经理。 
  在对这件事的处理过程中，顺驰企业上下都经历了激烈的思想斗争。据说孙宏斌几次在大会上慷慨陈词，几次都热泪盈眶。他还在内部论坛上给这位李总写道，“相信你就像相信我自己”。 孙宏斌认为：做了损害企业标准的事，违反了公司的基本原则，必须让他走人；在基本的是非问题上判断失误，影响了公司的风气，就不能做领导。他还说：“我们各个层级的领导和骨干要利用所有的场合和机会宣传我们的核心价值观，要让每一个人都知道什么应该做，什么不应该做，知道我们判断是非的标准是什么。” 
  这次事件，其实是顺驰用实际行动对用人标准和核心价值观进行了一次活生生的阐释。顺驰的内部刊物上总结道：对这件事情的处理，说明我们对基本原则和基本信念的偏执，我们不能容忍任何违反基本原则、基本信念的事情。后来，顺驰还发生过辞退总裁、总经理、副总的事件，通过类似事件毫不留情面的处理，每一个员工都清晰地看到，自己的企业在倡导什么和鼓励什么，可以明确地知道。什么样的行为是企业绝对不允许的。张桂宗把这种偏执解释为——偏执于、持续偏执于基本问题，他说：“我们的企业偏执于核心价值观，偏执于氛围和信心、偏执于对违反核心价值观不支持战略的人和事的零容忍。在顺驰，基本问题就是行动纲领，偏执于基本问题，是为了看到更远的未来。对基本问题偏执不够会让企业丧失竞争优势，最大的风险就是偏执不够带来的这种风险。” 
  世纪城工程合同事件 
  2002年6月25日，顺驰的天津世纪城项目2期开始入住，小区的环境、配套等基本完工，随之就是与施工单位的结款事宜。一天上午，一纸清单被递到总经理张伟的面前，上面仅仅列着几句话，说是“顺驰地产有限公司交付负责小区智能化配套的天津市某公司198万元”， 而价格明细、结算方式、附件等完全没有涉及，只等张伟盖上公章然后签正式合同，就马上可以付款了。但是没有设备清单，这198万又从何而来？ 顺驰的运转机制在这里亮起了红灯。   
  零容忍：一个企业的性格强度(2)   
  张伟很快招来了负责工程的副总、工程部经理、水电经手人、负责现场管理的经理等人。但是所有人都拿不出可以确认工程款的设备清单，甚至两口头约定的结算原则都说不出。而顺驰公司自1997年之后，就制定了一套工程管理的规范，明确提出“没有合同不能进场，没有合同不能付款”。在多方调查后，顺驰董事会做出了处理：将几个直接责任人辞退，将相关副总免职。 
  这次事件，从调查到做出处理刚好一周。为什么做出这么迅速的处理？张伟说：答案很简单，我们企业对这种不负责任、本位主义的风气绝对是零容忍，我们需要的是一种把企业当作自己的家一样的责任感。而一位当事人曾经辩解说：“企业文化说的就是信任放权，我们是为了工作才这么做的。”顺驰内刊对此进行了反思，认为：树立良好的企业风气当然要求企业充分放权，但同事之间的信任是建立在正气之上的，更重要的是各部门领导以身作则，加强管理，树立正气。   
  高目标：狂言变成奇迹(1)   
  在成功的企业中，领导层必须设计一个易于沟通的未来远景，这个远景明确了整个组织前进的方向，不论对客户、股东还是员工都有很强的吸引力。基于理性的分析和思考，再加上一部分梦想的成分，一个清晰、明确的远景蓝图就会产生，相应地，赖以实现这个远景的行动战略和执行精神都将水到渠成，使公司全体向着一个方向前进。在顺驰，酝酿的是一种追求第一的企业战略，他们称之为高目标。这个企业目标的产生来自于一些基本判断，他们认为：只有第一才具有在市场风险中最强大的抗击打能力，只有第一才能在市场份额中最有 
  效率地生存，也只有第一才是最能激发员工激情的企业远景。 
  一个明确的冲刺终点 
  作为一个有理想、有远景的企业，领导人苦苦思索的是如何刺激进步，如何寻求一种特别有力的机制。就像美国在上世纪60年代为摆脱50年代经济衰退而提出的登月计划一样，在1961年，最乐观的科学家认为登月成功的几率只有50%。《基业长青》的作者认为：“像登月计划一样，真正胆大包天的计划都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。” 
  高目标是每一个伟大企业具有的性格。1907年，亨利 福特提出了“我们要让汽车大众化”的目标，刺激他的公司奋力前进。1945年，当沃尔玛超市的创始人萨姆 沃尔顿在阿肯色州创立第一家乡村小店的时候，他的第一个目标就是，在5年之内，成为全州获利能力最高的杂货店。1952年，日本索尼要制造一种袖珍型的收音机，但当时所有的收音机都是用大个的真空管制作的，世界上还没有一家公司成功地将晶体管技术应用在收音机这样的消费品上。 
  实现高目标就是创造奇迹，创造奇迹则被顺驰确立为一种永远的信念。因为，确立高目标，可以使一个企业努力寻找和挖掘实现高目标的措施，从而取得竞争优势，并保持这种竞争优势的可持续性。在2002年，顺驰的年销售额在12亿元的时候，就提出了3年后实现100亿元的目标，这个高目标就促成企业2003年完成了40亿的目标。结果这一年，顺驰将目标加码到3年实现500亿元销售额。 
  顺驰认为，高目标可以改变很多事，高目标实现的过程就是强化核心价值观，塑造优秀企业文化的过程。“高目标改变了我们的思维方式和行为方式，使团队和团队中的每一个人快速的进步和成长。高目标使我们创造奇迹，使我们有持续的竞争优势。”孙宏斌认为，高目标是创造性思考后的综合，包括直觉、悟性、洞察力和判断，需要根据企业的实践和进步持续判断。孙宏斌相信奇迹，在给员工做内部培训的时候，他常常用“高目标”这个词。高目标就是看起来似乎达不到的目标，看起来不能实现的东西。“一般的目标都是参考上个年度或月度的数字，按照10—30%的比例制定下个增长目标，但我们为什么不想想增长100%，300%呢？这就是高目标。高目标可以最大限度地刺激企业和员工的潜力，让员工创新，也让企业创新，保持活力。说到底，一般目标是‘增长’，而高目标是‘奇迹’，我们更为追求奇迹。” 
  高目标决定竞争力 
  高目标已经成为顺驰企业文化的一部分，并努力成为每一个顺驰员工的思维习惯。高目标改变了每个人的思维方式和行为方式，挖掘员工的潜力、释放员工的潜能。高目标决定公司的竞争力，并使公司保持持续的竞争力。企业的高目标以结果为导向，就像紧箍咒一样，绷紧了每个人的神经，高目标的强大功能体现了出来，在双重压力之下，每个人的潜能获得意想不到的爆发。在高目标的刺激下，企业拼命发展形成竞争优势。同时，顺驰的高目标也注定了这是一个很艰苦的企业，是一个不断付出艰辛和汗水的企业。2002年10月顺驰提出的目标，2003年10月地产公司区县项目的指标提前完成。并引发了顺驰的全国化扩张。2003年，顺驰就计划用20亿做100亿而不是10亿的事。 
  高目标帮助企业筛选人才。人与人之间的差别，从表面特征上考察，差别不在很大。那种细微的差别，那种包括了洞察力、悟性和直觉的综合素质，在瞬息万变的商场上就显得很重要了。但是，所谓人才没有长着三头六臂，这时候高目标就成了一个检验器。 
  同时，顺驰是一个讲求拼搏精神的企业，不欢迎喜欢安逸生活的人。如果没有高目标，可能每个人都可以留下来，包括那些混事的庸才。困难是团队能力快速提高的最好催化剂。困境就是压力，困境也是动力。困境从客观上要求团队更多思考战略，更快行动，更追求行动效率。在克服困难的过程中，团队收获的是有意识有体验的成功，更多的是成功的方法和长期持续的竞争力。即使困难没有被完全克服，但我们收获了信心和经验，当再次面对困难时，我们不仅有勇气和信心，也有能力和方法去面对和解决困难。认识到原因的失败胜过无意识的成功。 
  如何制定一个企业的高目标？在顺驰，首先是理解宏观形势和环境、理解行业、理解企业，在坚实的现实基础之上，同时，寻找到可以弥补差距的战略措施来支持和支撑。