地产No.1成长历程-解读顺驰

于是，原来用了多年的顾问公司换掉了，延请台湾的包装高手，大会小会的推进着，终于确定了一个“打造心灵富豪”的主题。可是左思右想之后，又好像不足以打动人心。有一天，不知谁提议，咱搞一个行业盛会，让全中国的大腕专家都论论这个项目。很快找到一家公关公司负责张罗和操办。顺驰的几个生生涩涩的年轻女孩，甩着膀子和公关人员不断的开碰头会，打电话邀请外地嘉宾，忙得团团转。看看嘉宾名单，头衔吓人，都是主管部委的厅长、司长，高校的院士、专家等，共计一百余人，阵容之强大，前所未有。就在纷纷扰扰接近会期之时，有人心里开始疑惑，因为大会的日期恰恰与顺驰另一个项目的高峰论坛撞车，就在要提出来问问顺驰这边的时候，对方来话了——大会不搞了，原因是他们在向公司大领导汇报的时候，原定计划“被枪毙了”。于是，没有发出的请柬赶快收回，发出去的邀请赶快赔礼道歉。一场迄今为止最大规模的行业盛会无疾而终。这时候旁人就会说话了：这么大的事，公司上层怎么可能一无所知，直到最后关头才急刹车呢？！这也许就是“放权”的代价吧。像顺驰这种拉锯式工作方式，用天津话说是拉抽屉活儿，就是不断的返工，不断的调整。有时甚至是单方取消，令那些忙碌了许多日夜的合作方一无所得。再加上顺驰给付费用的时候，不但不积极，而且漫漫无期的拖延，这一点，也是顺驰招致骂名的一个成因。   
  强势文化：毫无顾忌(2)   
  有一个两相对照的有趣现象。万科在圈里圈外口碑颇佳，不像顺驰这样四处招惹骂名。两家企业做事风格完全不同，拿甲方乙方关系来说，万科就相对比较体恤对方，因此里里外外也赢得了不少好名声。特别是在2004年春季，万科在各地大张旗鼓推行了一个“磐石行动”，除了传达对广大消费者的重视，也表白了要“重建平等的甲乙方关系”的决心。最后，还把各地选拔上来的优秀供货商、服务商等，集合到北京的星级饭店搞了一个大酒会，给这些合作伙伴一一发了证书，扬了名气。看看那些到会的大大小小上百个乙方单位，在别的开 
  发商那里一定都有过倍受冷遇的经历，今朝终于扬眉吐气，还被引为座上宾客，一个个都像过年般欢天喜地。但是顺驰肯定少有这样的闲情雅趣。不过，顺驰人并非不懂得权衡利弊，真到了和境外公司合作的时候，就得按国际惯例办事，他们好像也知道乖乖的按时付款呢。 
  顺便提提吃回扣这个话题，也是供货商、广告商的圈内另一个无人不知的“正常现象”。那么，像顺驰这样充分放权的企业，一个项目里几个年轻人就可以操作上亿元的流动资金，会不会问题更严重呢？ 
  而从圈里人的反映看，顺驰员工的职业操守要远远高于同行，基本不会收回扣，对一些硬塞的小礼物有时才盛情难却。那原因在哪里？据顺驰员工们自己分析，一是公司高薪养廉，本来薪水就不菲，谁不愿意挣名正言顺的干净钱呢；二是公司制度严格，零容忍制度决定了舞弊行为一旦发现就被清除，谁又愿意冒着丢了饭碗又丢了前程的风险呢。 
  店大欺客之嫌 
  2004年上半年，天津市二手房市场火爆异常，顺驰乘势开了不少新店面。那时候到顺驰的连锁店里去，常常会碰到销售员冷若冰霜的脸色，爱搭不理的样子，说起话来还有些颐指气使的口气。加上顺驰店面一多，规章制度、合同条款就特别细，假如销售员懒得解释，老百姓就会搞不明白，产生误解。有的消费者反映：顺驰是大了，店大欺客呀。 
  其实，孙宏斌本人对这些现象特别反感，顺驰历史上也多次整顿过诸如此类的不良风气。后来在二手房业务上，顺驰整理合并了一些店面，在规模上略有收缩，同时从客户中物色了一批督察员，专门检查一线的销售员的服务质量。   
  低效重复：在吵吵嚷嚷中冲刺(1)   
  对于中国企业而言，没有现成的路等着大家，发展的道路就隐藏在茫茫的原野。很多的情况下，企业家两手空空，既不能继承老祖宗的成规，也不能照搬老外的理论，不去尝试，就无法验证对与错。不断地“试错”，也就是常说的“摸着石头过河”，甚至成为企业发展的一般性法则。发展中的年轻企业如此，企业里那些成长中的员工亦如此。正像迈克尔·戴尔所说：“我的学习，多半是通过实验和一大堆错误，我犯的错愈多，学的就愈快。” 
  让试验统治一切 
  置身于战略转折点的公司可能犯各种各样的错误，格鲁夫把这些言行不一、模棱两可、自相矛盾等等，一言以蔽之为“战略矛盾”（Strategic Dissonance）。他建议道，把企业中原有的条条框框放松一些，让人们演示不同的技术，研究不同的产品，开创不同的销售渠道，争取不同的客户，只有一改旧辙才能柳暗花明，这个操作命令就叫做：让混乱统治一切！ 
  在顺驰的某些层面和某些阶段，的确也呈现着这种充满了重复劳动、效率低下的场面，变成了令人精疲力竭的争吵、扯皮和无缘无故、无休无止的延时工作。其情其景，令人油然联想到战争、大规模工程等类似场面。好比美国若干年前在大西部修建铁路的浩大工程，当时有这样一段绘声绘色的记载：关于西部铁路的劝说工作和规划工作终于告一段落，但真正艰难的工作才刚刚开始，即那些危险的、吃力的、需要伤筋动骨的、吵吵嚷嚷的实际工作。在他们劳动量最大的高峰时期里，熙熙攘攘的各种肤色的工人充塞着巨大的峡谷，长手长脚的支架跨越着河流和山谷，马匹拖着车辆往前沿运送材料，工人们两人为一组搬卸着铁轨。他们一天总共才可以铺好五分之二英里的铁路。 
  处于快速发展阶段的顺驰，就与此类似。毫无经验又血气方刚的年轻员工，在水土不服、言语不通的异地他乡，面对潮水般涌来的日常事务和需要拼力相搏的硬指标，他们也许需要101次的尝试和试错，可能带来100次失败。俗话说覆水难收，可是不达目的誓不罢休的顺驰，不惜再泼一盆水，再泼一盆水……结果，他们往往是攻克了一个个障碍，不可思议地抓住了最后的成功，形成了顺驰特色的“临门一脚”的功夫。 
  “牺牲了严密，便得到了效率。”人类注定了只有两只手，假如想抱住西瓜，就不能再捡芝麻。事业发展没有坦途，只要抓住主流，不犯战略性的错误，企业就会在颠簸中前进。当然，“试错”绝不是目的，而是企业从学习中成长的一种必要的手段。在很多优秀企业那里，试验是廉价学习的一种方法。这方面，柳传志和任正非也有类似的观点，他们都认为，企业小的时候多犯些错误是一件好事，这样才能使企业在长大之后少犯错误。特别是对于顺驰这样年轻的企业，这些年轻的员工，难免会出现一些显得特别低级、特别可笑的失误，并招致一些外人的奚落。 
  比较难得的是，顺驰的领导层可以不把注意力陷到对这些琐事杂务的修正中，还是能够把持住战略的方向盘，做到这一点，需要定力，更需要包容一切的胸怀。 
  还应该看到，顺驰式的混乱中有很大成分是由一种“创造性破坏”带来的，也就是说，当企业在创新、在不断变化和调整的时候，势必会犯错误和引起混乱。顺驰刘涵对此解释：“我们有一个正确的方向，在朝着这个方向前进的时候，也许我们永远不会像大工业时代一样井井有条，也许我们会不断地产生新的混乱和无序，但只要是向前的，我们应该容忍。” 
  对于自己的年轻员工，顺驰一再表示敢于“交学费”。但这里需要提醒的是，在一些施工环节上的低效、重复劳动，比如铺地工程、园林工程等不满意就多次拆改的，还是应该控制在一定的限度里，应该把这些工作失误减少到最小程度，不能把额外增加的成本转嫁到消费者头上。 
  2004年春天，顺驰在某市临近大型风景区的一个项目开始启动了，顺驰的人们就像早起的鸟儿，提前行动了。当时项目在审批手续上还有一些未尽的事宜，但是人们顾不上瞻前顾后，因为硬指标已经如同高悬的令箭迫不及待了。很快，面向各大媒体的新闻发布会也开了，报纸广告也整版整版地下印单了，路牌广告也席卷了各大交通要道，就在这时候，政府方面提意见了，说：这些广告里那个风景区的所谓计划，本来是政府的未来规划，和顺驰无关，顺驰不过是接手风景区旁边一个地块的开发，怎么风景区的计划做到了顺驰的广告里了呢？——赶快撤掉！于是乎，一夜之间，所有路牌广告都揭掉了全换。 
  说到更换路牌广告，顺驰还有一个大盘项目在问世的时候，六、七十块大红路牌广告也是铺天盖地，锁定天津各主要街道。就在大盘开盘前夜，劳碌了多日、很多天没怎么合眼的企划部员工，看到一切就绪，终于松了口气，准备打道回府回家歇歇。打车来到街上，突然发现自己的路牌广告上，有一个醒目的大字印成了错别字，这都是忙中出乱的结果。他们赶快打电话集合大伙，分头奔向了城市的四面八方。当所有的广告牌顺利检查完毕，已经是次日凌晨3点多了。 
  组织管理的混乱 
  顺驰人员变动特别快，但是前任与后任之间的工作，没有好的衔接；放在前任手里的资料，后任就会哪里都找不到，——“全没了！”