聆听智慧

从CEO到各级管理者，都要承担绩效管理的责任，而且绩效管理水平的高低取决于管理的能力和管理者能力的高低。 
  第三，任何一个绩效管理模式都要跟企业的业务管理模式结合在一起，不同的业务管理模式决定着不同的绩效管理方式，这是一个很重要的前提。所以，在中国，企业推行研发人员绩效管理，首先要提高自身项目管理的水平，要有一个好的研发规划、研发流程以及研发管理规则体系，有了这套东西，就为绩效管理提供了一个基础。其次，在管理规范建立的基础上，制定绩效管理衡量指标。对于这一步中国企业往往感觉很难做到，其实主要原因是项目管理的基础没有打好。 
  第四，要把绩效管理作为一个过程，建立中期述职体系。现在微软从铁篦子过渡到述职，就是由结果导向转向了关注绩效过程的系统管理。这样考核周期更短了，责任意识也更强了。 
  后记 
  作为国内人力资源同行们十分头痛的绩效考核问题，在微软似乎并没感受到多少压力，一切都显得自然而然，水到渠成。究其原因，关键是他们从基础上已经把各种阻碍绩效考核的因素降至最低。他们雇用了不仅专业精通，而且有抱负、有理想、有激情的优秀人才，员工们追求卓越的本性已经让他们的绩效考核成功了一半；他们将公司战略与绩效管理密切结合，确保每个员工对自己的绩效指标都清清楚楚，这为绩效管理开了一个好头；他们注重过程管理，一切年终考核的"惊讶"，都消融在日常的绩效回顾中…… 
  不在硬件在软件，不在软件在观念。企业管理的精髓仍然在观念的更新，微软带给我们最重要的启示还是改变观念，一切从战略做起！ 
  汇聚顶尖人才 
  作为全球最为成功的企业之一，微软始终认为"优秀人才是公司的核心财富"。因此，微软不惜一切代价聘用精英人才，并坚决雇用"聪明人"，他们深信两句话： 
  "一流的人雇用一流的人，二流的人雇用三流的人。"因此，当一个队伍雇用第一个二流的人的时候，就是它走下坡路的时候。 
  "雇用人才应以提高组织当前的整体素质为标准。"这就要求每一个新员工的素质都要超过整个团队的平均水平，以此来提升团队的平均素质。所以，微软公司的管理者总是希望雇用到比自己出色的人才。如果雇用的人最终能成为自己的上司，他们将会感到无比的自豪。 
  "三顾茅庐"求人才 
  对于人才，微软从来不吝惜自己的热诚，并以"三顾茅庐"的精神去网罗八方人才。目前在微软公司负责平台产品研发的大师JimAllchin被邀请加盟微软的故事就一直被传为佳话。 
  据说当年，比尔o盖茨想请他加入微软的时候，通过朋友多次联系，但JimAllchin都置之不理。后来在比尔三番五次的邀请下，Jim才答应来面试。结果，Jim一见到比尔就直接了当地批评微软的软件是世界上最烂的。比尔o盖茨非但没介意，反而对他说，正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。比尔o盖茨的虚怀若谷感动了JimAllchin，终于把他请到了微软公司。 
  这样的故事还有很多，尽管微软总是给人一种冰冷、高傲的感觉，但它在求才时的热情和诚挚却是很多大企业无法达到的。正是有了这样的氛围，微软得以把全球的精英人才都召到麾下，为巩固其在软件行业的霸主奠定了坚实的基础。
第22节：以才能为本
以才能为本的招聘理念 
  在软件行业，谁能更好的满足用户的需求，谁就占据了主动。这就要求企业需要有敏锐的市场嗅觉，不断发掘新的产品，因此，迅速的学习能力和创新能力是软件企业在激烈的市场竞争中克敌制胜的关键。 
  于是，微软在招聘人才时，打破了以往基于职位的雇用理念，而是立足于企业长远的发展，注重人才的素质和能力，为企业的未来提前储备人才。微软认为，市场需求时刻在变化，只有具备了较强的学习能力和解决问题的能力，才能在信息技术日新月异的竞争中掌握主动，做到以动制动。就像微软一位人力资源发展经理所说："企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍：它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构，而要做到这点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。" 
  "仪表板式"的才能彩色卡片 
  为了更好地招聘到高素质的人才，微软统一推行了一套工具--基于才能的彩色卡片。这一工具不仅帮助部门经理更好地觅到"能用三十种才能完成工作的聪明人"，也便于微软更为成熟地培养员工随着业务发展进行自我管理的能力。 
  经理们在招聘员工时，会事先选出五至七项"才能"来描述对每个职位的要求，并对每一项才能进行分级和详细定义，列出相应的面试问题。经理们则将这些标准作为选拔人才的参考。 
  彩卡就像"能力仪表板"，清楚地反映员工现有的能力水平，这不仅能有效地招聘到优秀人才，而且是接班人规划和员工职业生涯设计的"指示器"。员工们可以根据自己的能力现状进行其它内容的学习和更高级别的提升，在节省管理成本的同时，使得整个人才队伍水平得到了优化。 
  为优秀人才搭建成长平台 
  在微软，帮助员工找到适合自己的岗位和成长道路是每一位管理者的责任，在"人尽其才"的理念指导下，微软设计了各种各样的机制来帮助员工发展，更为优秀员工提供各种有利资源。 
  一年一度的人才评估 
  微软公司十分重视人才状况的评估与分析。每年，现任首席执行官史蒂夫o鲍尔默都会要求七大核心部门递交部门中表现最为突出的50到150名员工的详细资料，并装订成《人才报告》。过后即使再忙，也会抽出时间对这份报告仔细研究，并在熟悉员工的基本信息、能力水平及工作业绩等的基础上认真评估员工的潜力和发展前景，同时每天还会邀请其中的20位共进晚餐，以便进一步了解他们的价值观、内驱力等更为深层的东西。 
  这种做法不仅有助于史蒂夫o鲍尔默为企业的未来挑选有潜力的人才，同时当重要职位发生突然空缺时，也可以迅速地寻找到替代人选，最大程度减少由于核心员工的离开所造成的损失，降低风险。 
  "双轨式"的职业通道设计 
  微软为赋予员工最大的发展机会，设计了"双轨式"的职业发展通道，优秀技术员工可以在管理轨道上发展，同样，表现突出的管理人员也可以尝试挑战自己的技术潜力。无论在哪个轨道上，微软都赋予每个人以平等的发展机会，并提供各种资源，帮助员工最大限度地认识和发挥自己的潜能。微软所营造的尊重知识，尊重技术的文化氛围使得资深的技术专家和中高层管理人员一样拥有权威，这在很大程度上激发了技术人员的积极性。这样的"双轨道"政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。 
  更激情，更自由 
  微软在软件行业所向披靡，无往不利。但推动微软持续进步和发展的，却是蕴藏在公司内部的巨大力量，它就像一块吸铁石深深吸引每一位员工，又像是一种养分，让员工不断地汲取，持续成长。这就是微软的文化--彭湃的激情和对自由与卓越的崇尚。 
  用激情打造未来 
  曾经有人形容微软人"不是天使就是疯子"，在外人看来，他们确实是不折不扣的疯子。每周80个小时的工作时间，几乎没有任何空暇，但他们依然自得其乐。比尔o盖茨有句话能很好地解释员工们对工作如此狂热的理由："每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。"这就是微软的激情文化，员工们每天都像经营自己的事业一样去面对工作，去经历充满挑战的价值体验。 
  在微软，每年都会举行全球性的内部会议。会议中，来自全球的精英们自由而热情地交流，探讨技术的前沿，探讨源于瞬间灵感的火花，这是思想的自由碰撞，心与心的沟通。会议通常在大家的欢呼，甚至是激动地泪水中落幕。每个人就像经历了一次深刻的洗礼，感动、热情和对技术近乎痴狂的狂热。 
  微软认为，只有当一个人真心热爱自己的事业时，才可能全身心地投入，并克服一切的困难与障碍。因此，微软提倡激情，激发内心最深层的东西，勇敢地去挑战自己，挖掘潜能。 
  用自由成就梦想 
  面对着美丽的碧海蓝天，享受着美丽的绿茵，在窗明几净的办公室里工作，会是怎样的一种惬意……没错，这就是位于美国西海岸城市西雅图的微软总部。在这里，每一位员工都拥有自己的独立办公室，室内是员工随心所欲的布置。墙上贴着自己喜欢的画报，桌上摆着自己喜爱看的书籍，而这一切都没有人来干涉……微软的个性化管理给员工创造了舒适的工作环境和自由的文化氛围，为源源不断地激发员工的创新思维提供了保障。