管理：任务、责任、实践

  多国公司的高层管理结构中还有一个重要的问题。高层管理结构不是机械的，而首先是文化的结构。美国的管理集团认为是正确而恰当的高层管理结构，对于法国、日本或德国的管理集团来说，可能完全不恰当、不合适。而这些法国、日本或德国的管理人员必须了解他们当地的高层管理集团，必须能同他们融洽相处，必须同他们一起工作。因此，一家多国公司高层管理班子如果要取得成功，它在各个不同国家中的结构必须是各不相同的。否则，就无法为当地所了解。可是，他们又必须至少在整个公司中保持和谐一致。否则，其中不同的各种高层管理班子又无法在一起工作。
  因此，多国公司的高层管理结构必须按系统管理结构来组织。而系统管理结构是所有的组织结构中最复杂、最困难的(这点将在本章后面的部分详加讨论)。
  
  分公司的经理
  在多国公司中比高层管理结构更使人烦恼的问题是其分公司经理的职务和职能的设计。
  一个大制药公司(不论它是美国、瑞士、荷兰、英国或德国的公司)在拉丁美洲一个中等国家(如哥伦比亚)中的分公司的经理，在该国中必然是一个大人物。他所领导的公司可能是该国最大的制药公司，雇用的人、特别是受过教育的人，可能在该国是最多的。在这样的国家中，卫生保健是(而且应该是)政界和政府关心的一项重要项目，担任分公司经理的人最好是一个有相当地位的人。例如，在这样的拉丁美洲国家中担任制药分公司经理的人，有几个在进入工业界以前是该国大医学院校的校长，有几个曾做过卫生部长，
  药品是现代医学中最能有效地被一个发展中国家应用的部分。比起培训和雇用医生、建造医院或在贫穷的农村地区或郊区贫民窟发展保健事业来，提供现代药品较为容易而便宜。因此，药品在这样的国家的卫生保健系统中起着很重要的作用。
  但是，从药品的销售量来说，这样的国家中的销售量却不会多于一个大的发达国家中的中等销售区，如美国的堪萨斯市或英国的曼彻斯特市。那么，这样国家的分公司经理在整个公司的组织结构中，应该处于什么地位呢?
  这是一个传统的组织理论无法解决的问题。前面提到过的尤尼莱佛公司的结构最接近于能够解决这一问题。但是，唯一的解决办法还是只能说哥伦比亚分公司的经理同时是一个中等销售区的经理以及公司高层管理的一个成员。他以哪种身份出现，取决于当时的条件。事实上，在很大程度上必须由他来决定，当时的条件要求他以什么身份出现。他始终应该能立刻接触到公司的最高领导，但他应该尽可能少地利用这种权利。但是，他应该是公司高层管理在某些重大政策问题上(如在整个拉丁美洲同政府的关系、在拉丁美洲的长期战略等)赖以进行领导、指导、咨询的人物。他当然不应该向瑞士巴塞尔或美国纽约的拉丁美洲副总经理报告工作。他也不应该同级别更低的人去“清理”他每日的大量日常工作。
  系统管理结构虽然模糊不清，但这里只有系统管理结构才能适用。平常的组织图只会把事情捣乱而不会使之明确。
  
  每个人都需要一个家
  多国公司中人事政策的管理、人员的发展机会、地位、报酬等也是一些很困难的问题。
  在一家以美国为基地的多国公司的整个管理集团中，大家公认，最能干的人是意大利分公司的经理曼佐尼博士。曼佐尼最初为这家公司所知时，是代表着被这家公司买下的一家中等规模的意大利公司所有主的律师。美国总经理对他的印象很好，所以在几年以后，当意大利分公司发生麻烦时，就要求他来接管它。曼佐尼使意大利分公司恢复到健全状态并迅速地使之成为意大利同业中的领先企业。当欧洲共同市场成立时，他计划并实现了该公司在整个西欧的扩展，找到合适的企业收购对象和合伙者，为新公司找到管理人员，培训他们，并从其意大利总部全心全意地经营着该多国公司在欧洲的各家分公司。当该公司的美国总经理年老要退休而需人接替时，人人都想到了曼佐尼。但曼佐尼直截了当地拒绝了。他说，“我的几个儿子正在上高中，  我不愿他们移居国外。我的妻子有着年迈的双亲不能离开。而且，坦白地说，我认为在美国中西部的一个小城镇中并不太舒服，不象罗马这样有吸引力。我知道，我能胜任你们要我担任的职务——而且这项职务很吸引人，远超过我最大胆的梦想。但是，对我来讲，这项职务还是不合适的。”
  人们需要有根，需要有一个家。他们有权对自己的孩子的教育关心。他们对自己的双亲负有责任。而且，  当他们认为自己“移居”别处不恰当时，他们也许比公司的人事副总经理更有理由。但是，公司最好还是能找出一种办法来使曼佐尼这样的人的才能得以发挥。如果象这家公司那样，认为这个人已不再能“升迁”了，并把他看成是二等公民，那就会使他很难堪，就会离开这家公司——曼佐尼果然在一两年以后离开了这家公司。
  那么，管理结构应该怎样，才能既承认和尊重一个人的根基而又能建立起一个真正的多国性领导班子呢?
  有一点是很清楚的，那就是对各种国籍的管理人员耍提供均等的机会。象曼佐尼这样的人必须有根据其能力进入高层的机会。如果不提供这种机会而把高层职位只为某一国籍的人员保留，那就会使多国公司丧失它在其中从事经营的每一个国家中吸引能干人才的能力。
  以荷兰、瑞士、瑞典这样的小国为母国的多国公司，通常把它的所有子公司和分公司中的高级管理职位只保留约在母公司中开始其职业生涯并接受训练的本国人。(唯一的例外是在美国的子公司或分公司。荷兰和瑞士的大公司多年来都把美国人提升担任该处分公司或子公司的经理。但这是由于，这些公司中的美国分公司通常是整个多国公司中最大的单位，必须作为一个真正独立的实体来经营管理。) 这样做当然也有许多方使之处，如信息交流显然就要方便得多。如果以美国或英国这样的大国作为母国的多国公司也采取这种办法，那就会碰到一些麻烦。而这些麻烦在以中立小国为总部的多国公司却可以免除。没有人会认真地担心瑞士的帝国主义。
  但是，即使是这样，采用这种政策也不符合这些公司的最大利益。目前，争夺第一流管理人才的竞争十分激烈，如果不为他们提供均等的机会，能干的年青人就不会到这种公司去工作，或者不愿长期待下去。一家公司，无论它从事的是什么行业，如果在其子公司、分公司或本国公司中只提升本国人担任高级职位，那就不可的获得或保持它所需要的管理人才。
  多国公司应该在它从事经营活动的任何一个国家中，为能干的年青人提供较完全是国内的公司更多的机会。换句话说，它应该使自己的跨文化性成为一种长处。否则，它比起管理得很好的国内公司的吸引力就会更小。但是，又必须尊重一个人的国家观念、对本国的忠诚、尊重其本国文化和他对“家”的需要。
  
  如何确定经理人员的待遇
  在多国公司经理人员的待遇上，也存在着严重的问题。世界各地的经理人员应该按其职位付给相同的报酬吗?或者，应该按各地大不相同的标准来付给工资？如果一个美国人或荷兰人由其母公司派往国外的分公司担任经理工作，是否应该按当地标准付给工资——例如，当派往日本时，在东京这样物价很高的地方，其工资就太低了——而另外给予可观的“福利待遇”，如供给住房或可以随意开支费用的银行账户?对于在公司结构中事实上只是一个小企业的经理的人又怎么办呢7例如，制药公司在哥伦比亚分公司的经理，就其业务量来说，只是公司中的一个中层经理人员，但从他在他那国家中的地位来讲，却是一个高层人物。
  这两方面的要求又是不易协调的。最好是使一个人能够调动工作而又不至于由于提升职务反而受到惩罚。可是，如果按人们在其中工作的国家的通行标准来付给报酬，那么，经常提升就会意味着要求减少工资。
  最极端的例子是被派往欧美工作的日本经理人员。在纽约或杜塞尔多夫的日本经理人员所拿的工资，如果按美国或德国的标准来看是低的，但按日本标准来看是闻所未闻的高待遇。当这位在工作中取得成绩的日本经理人员经过五年左右被提升回日本担任一项高得多的职位时，常常必须减少收入一半或一半以上。
  但是，如果管理当局中有一位成员、特别是来自国外的一位外国人，报酬与其他成员大不相同，那也会造成混乱。
  报酬上最严重的问题大多是由于多国公司的基本企业战略引起的。因为，多国公司中的经理必须既是整个公司高层领导班子的一个成员，又是他那工作单位的高层领导班子的一个成员。因此，传统的工资报酬制度，特别是同经理直接领导单位的成果相联系的高额奖金制度，就是既不公平又有破坏性了。这种制度在最需要团结协作的地方破坏团结协作。
  这种矛盾在多国商业银行中表现得最为尖锐。有一个例子，纽约银行在日本的代表开辟了一项业务，为银行找到了一个新的大主顾，但在其损益表上却一无反映。