管理：任务、责任、实践

  一个具有成长雄心的中小企业的主要负责人要作的准备工作之一是，尽可能早地建立一个高层管理班子，以便代替一个人的领导。这位主要负责人如果要成为一位真正的经理而不是一个“老板”，他要做的一件事就是，先分析一下企业要进行的各种关键活动，然后分析一下自己的个性。总有些关键活动不适合于这位主要负责人，而由其他人来做更为合适——那就应由其他人来做。  ’
  当罗森沃德接管西尔士公司时，他分析了公司的关键活动并建立了一个由三人组成的高层管理班子。他在公司内当然是无可争议的领导者和第一把手。但是，有关店址选择、组织、邮购工厂布局(过对当时的西尔士公司来讲是一项关键活动)等方面的决策，却从一开始就由奥托·多林而不是由朱利叶斯·罗森沃德来做出的。有关财务和人事的基本决策是由艾伯特·洛布(A1bert Loeb)做出的。罗森沃德密切注意着这些决策，毫不迟疑地表明自己的观点，偶尔还更正自己同事的决定。但是，这两个人，即使在西尔士公司还是一个小公司的早期阶段，也是他的同事，而不是他的“下层”。
  同样的，默克公司的乔治·默克在第二次世界大战结束以后认为制药业将很快地发展，他的公司将大大发挥作用。他的第一件事就是请万尼瓦尔·布什担任该公司的董事会主席，作为自己的同事。默克知道，他和他的公司对于基本科学知识和有系统的研究一无所知，但这些又是关键性的活动。
  有成长雄心的公司的一个或多个处于最高层的人必须在变革时机来到时熊掌握它，必须知道公司已超越其传统的结构、管理行为、尤其是高层人物的作用的各种征候。
  有一个非常可靠的征候。
  一家公司——特别是成长迅速的小型公司或中型公司——中的最高层的人物往往对同自己一起工作的人感到极为自获，但又感到这些“孩子们”都“还没有作好准备”——而这正是需要进行变革的正确无误的征候。当变革的时机来到时，他总有各种各样的理由不把这个人派去承担更重的责任，不把那个人派去负责某一关键领域，等等。他总是说，“某人是个很好的人——但他还没有完全准备好”这清楚地表明最高层的人自己还没有准备好。
  想要成长的小型和中型公司(以及大型公司)的主要负责人、最高层的人必须改变自己的作用、行为和关系。
  人们常常把最高层的人反对变革归咎于他的年龄太大。福特和托马斯·沃森爵士在他们的公司已成长得超过他们的管理能力时，的确已在公司中工作多年。福特已有六十多岁，沃森已有七十多岁。但是，年青的最高层人物也可能强烈地反对由于企业成长而改变其行为、目标和关系。例如，西门士的两个儿子就是年青人，在十九世纪九十年代在贝尔电话公司中阻挠维尔进行变革的那些波士顿银行家也是年青人。另一方面，许多老年人却能进行变革；当朱利叶斯·罗森沃德决定引入伍德将军而自己退出时，已过了六十岁。当乔治·默克决定必须改变自己的作用时，年纪也大了。
  当一家公司必须改变其主要负责人的作用和行为的时机来到时，如果该主要负责人的年龄已大，可能还是一件好事。让一个六、七十岁的人体面地退出去比迫使一个不愿进行变革的壮年人退出去要容易得多。
  企业的成长要求于最高层人物的是很多的。他必须承认自己已不再是受人赞赏的明星了，而必须是一位“导演”。以前，他知道公司中的每一个人、每一个顾客、每一件正在进行中的事，做出每一项决定和解决每一个问题，并为此而自豪(如托马斯·沃森爵士就是这样)；现在，他必须通过管理人员的目标管理和自我控制来管理企业。以前，他有最后决定权——而且常常还有最初决定权——而现在却必须有一个管理结构。以前，“他知道如何做每一件事”，现在却必须让人们按自己的方式行事。
  如果认为任何人能突然做出这种改变，那就是期待会出现一种奇迹般的转变。而且，即使是一种突然的转变，回想起来总也有一个长期的准备过程。想要其企业成长的最高层人物，应该在他必须在一个较大的企业中扮演一个新角色以前很久就准备接受这个角色。
  首先，他必须仔细考虑一下他是否真正需要他的公司成长，以及他的公司是否真正能成长。企业界的“中等阶级”正同社会中的“中等阶级”一样，有许多可取之处。不去做一个大企业，常常更为舒服、更令人满足，而且对高层人物来讲，肯定会有更多的个人成就和个人自由。没有理由认为卢森堡或瑞士比现在的超级大国更少幸福、更少成就或对人类的价值更小。
  每个公司都必须与市场的扩展相应地维持最低限度的成长。但是，超出这个界限以外而追求“更大”，就不一定必要了，  而必须以做出贡献的能力为依据。如果一家公司认为自己所处的地位已很好，对自己所作的贡献和占有的市场表示满足，对自己所做的工作表示满足，那也不能因而说这家公司“不够好”或“价值较小”。用经济语言来讲，它可能是——而且常常是——比巨型企业更有生产力的一家公司。再说一遍，把成长本身作为一种目标是毫无意义的。美国哲学家威廉·詹姆斯(William James)说过“那该死的成功女神”。现在的企业哲学家完全可以说“那该死的成长女神”。
  但是，即使那位最高层人物决定他的公司必须成长，他还必须提出第二个问题——而且是一个更为困难的问题：“我自己需要企业成长吗?”
  托马斯·沃森虽然把其整个生涯用于建立一个大公司，但他显然知道自己并不愿在一个大公司中工作。但是，他却没有这种智慧或性格的力量夫面对由此而产生的后果。朱利叶斯·罗森沃德显然不是如此。他认识到他不想经营一家巨型公司，同时他也认识到西尔士公司可以而且应该成为一家巨型公司——他为自己找到了正确的结论。
  如果最高层人物得出结论说他的公司必须成长而他则不愿改变自己和自己的行为，那么，他当然只有一条路可走：让贤。他即使在法律上对公司有所有权，但他对其他人的生命却没有所有权。一家公司不是一个孩子——而且，即使是一个人的孩子，也总有一天，父母必须认识别孩子已经长大成人，应该独立自主了。
  一个企业是一种人为的成就。而一个企业，不论其法律上的所有权如何，是一种信托。如果最高层人物认识到了他不想改变，同时认识到自己将会压制、阻碍、窒息他所热爱和建设的事物，他的企业，他已不能满足自己的成就所提出的要求，那么，他对自己和他的公司负有让贤的责任。
  
第六十一章 创新性组织
创新是一个经济用语或社会用语——创新的特点、创新的动态过程——创新的战略及其基本假设——必须有计划地抛弃旧事物——必须树立高目标——平均成功率一一一个创新项目的进程——衡量和预算——失败或几乎成功。的风险——创新的态度和实践——管理当局所起的不同作用——把注意力集中在责任上——继续学习——创新的组织结构——杜邦公司的例子——创新是一种“事业”而不是、一种“职能”——创新性小组——创新性单位是一种企业家——创新性组织的挑战
  
  每一本管理书籍中都提到——事实上是强调——创新的必要。但是，除了这点以外，这些书籍一般都很少注意为了鼓励、指导创新并使创新发挥作用，需要怎么样的管理和组织，以及需要做些什么。绝大多数讨论所强调的几乎完全是管理当局的行政事务方面的职能，也既是使已经知道的和大部分是已经做的事继续进行下去和加以改进的工作。一般很少提到有效地和有目的地创造新的和不同的事物的企业家职能。
  书籍中对创新的管理这一方面的忽略，只不过反映了企业中的现实。每一个企业的管理当局都强调创新的必要，但无论是大企业或小企业，却很少把创新作为一项特别而重要的工作来予以组织。的确，第二次世界大战以后，“研究”已成为时髦事了，  为之用去了大量金钱。但是，在许多公司中，所得到的结果只是改进而不是创新。
  公共服务机构的情况更是这样。
  过去之所以把注意力集中在行政事务职能上而忽略了创新，是有其原因的。当本世纪初叶人们最初关心到管理时，当时最大和最新的需要是学会如何组织和指导突然涌现出来的大型的人的组织。那时所注意到的创新只是一种单独的工作，一种由个人、由十九世纪的“发明家”独自进行的工作。或者，创新只是被看作主要是一种技术工作，是一种研究工作。
  而且，在1920年到1950年期间，管理的绝大多数基本工作已经做了，没有多少创新的余地。因为，同一般人的看法相反，这一期间无论在技术方面还是在社会方面，都不是迅速变化的年代。正如前面在第三章中强调指出的，这段期间的技术一般是建立在第一次世界大战以前奠定的基础之上的。这段期间虽然在政治上有很大的动乱，社会机构和经济机构却是停滞的。实际上社会和经济思想也是停滞的。在过去五十年中发挥作用的伟大革命思想是生活于、或至少立足于十九世纪的那些思想家提出来的，如马克思、达尔文、佛洛伊德。