管理：任务、责任、实践

  新事物，特别是似乎尚未诞生的新事物，即未来的创新，同继续经营中的业务的巨大数量、巨大收入和各种各样的问题相比，总是显得无足轻重。、因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地抛弃过去就更为重要了。
  创新战略中的第二点就是要清楚地认识别创新要树立高目标。一般讲来，对一种现有产品作些小的改进是同创新一种新产品一样困难的。
  前引论文的作者迈克尔·卡米作为一项经验规则指出，一项创新工作的预期成果至少应为达到公司目标所需的成果三倍之大。这可能还是讲少了。在改进性工作中，例如增加一种新产品、提高一种产品线的等级、扩大市场等，其成功率约为百分之五十，失败的不会超过一半。
  创新性工作却不是这样，必须假设其大部分工作不能取得成功。十分之九的“卓越想法”都变成毫无意义。有些思想经过认真的分析，似乎有价值并可以实行，但十分之九会陷于失败，或者只取得微小的成绩。创新工作的失败率是高的，而且应该是高的。因此，创新战略的目标必须是创建一项新事业，而不是在已有产品线中增加一种新产品；创造出一种新的取得成就的能力，而不是改进现有能力。创造出有价值的新观念，而不是使现有价值的满足得到少许改进。创新工作的目标在于造成很大的不同。而造成很大不同的并不是技术上的决策，不是科学的提高，不是高昂成本和艰苦工作，而在于对环境产生的影响。
  创新工作的成功率平均只有十分之一，因而必须树立高目标。成功的一项创新工作必须弥补失败的九项，并产生出自己的成果。
  现在，绝大多数人都记得伯纳德·巴鲁克(Bernard Baruch)是美国在第一次世界大战期间主管战时经济的人，是从伍德罗·威尔逊到哈里·杜鲁门历届美国总统的朋友、知心人和顾问。但是，在巴鲁克成为老资格的政治家之前，他曾经作为新兴事业的投资者而积聚了大量钱财。在那个时期，即第一次世界大战以前三十年，其他金融家都在房地产和铁路债券上投机，而巴鲁克则投资于新的创新事业。他显然不大了解技术——至少他装作不了解。他所投资的是人而不是新思想。他在一个初生企业的很早阶段就投资，一般并不需要很多资金，只要对一个有新思想的人给予几年的资助。他投资的原则是，投资项目的十分之八将是失败的，并无法收回投资。但他认为，只要有十分之二是成功的，他的收获就会大于对已有企业进行投资的最精明的投资者。事实证明他的认识是对的。
  一项创新工作并不是按直线发展的。在很长时间内，有时在多年内，只是付出劳力而没有成果。当最初获得成果时，往往也很微小。事实上，最初的成果很少就是顾客最终将购买的成果；最初的市场很少就是主要的市场；最初的应用很少就是最终转化为真正重要的应用。
  前面在第二十五章中曾经讲过，新技术对社会的影响很难预料，有时是无法预料的。其实，同真正的新事物有关的一切都是难于预料的。例如，在第二十五章中讲过这样的例子，1950年左右对电子计算机的市场前景作了认真的市场研究，但在估计上却出了很大的错误。而且，较之对新事物的最终成功的预计更为因难的是对它成功的速度的预计。“时间进度是最主要的”——对创新工作来讲尤其是这样。但是，时间进度是完全无法预料的。电子计算机、抗生素、全录复印机等创新项目都是很快就席卷整个市场。但是，每有一个较预期为快而获得成果的创新项目，就有五、六个创新项目长期间似乎一无所成，但最终也许取得了同样大的成功。最出色的例子可能是蒸汽轮船了。它在1835年已显示出较帆船优越，但直到五十年以后才取代了帆船。事实上，“帆船的黄金时代”，快速帆船达到完善的程度，是在蒸汽轮船已充分发展后才开始的。换句话说，蒸汽轮船在近半个世纪中仍旧是“未来的”而似乎永远不会成为“现在的”。
  但是，在经过了长期的、充满挫折的等待时期以后，成功的创新项目象流星般地升起来了，它在很短几年内成为一种新的重要工业，一种新的重要产品线和重要市场。但是，在它达到这步以前，没有人能够预言它将在什么时候起飞，甚至没有人能够预言它是否会起飞。
  
  衡量和预算
  创新的战略要求不同于继续经营中的企业所用的衡量方法、预算和预算控制。
  如果把适用于继续经营中的企业的衡量方法(特别是会计惯例)用到创新性工作上去，那就会使人误入歧途。它会削弱创新工作的活力，正好像叫一个六岁孩童负重一百磅长途步行一样。而且，它也不能给予真正的控制。最后，当创新成功时，它可能成为一种真正的威胁。因为，到那个时候，需要有适合于快速成长的控制，即显示出利用成功所必需而又防止过度扩张的努力和投资。
  成功的创新性企业在很早以前就知道了这点。
  经营管理上最古老、最知名而又最成功的控制制度可能是杜邦公司的控制制度了。它早于二十年代就作为一种模式制定出来，使各个事业单位全都以投资回收率作为中心。但是，在那有名的模式中却并不包括创新工作。只要一个事业单位、一条产品线或一种生产程序还是处于创新阶段，它在创新上所用的资本就不包含在该事业单位必须提供增益的资本基数之内。其费用也不包含在该事业单位的费用预算之内。这两者都单独分开。只是在新产品线投入市场并以商业数量销售出去两年或两年多以后，才归并到进行这项创新的事业部的预算中进行衡量和控制。
  这就保证了该事业部的总经理不会由于创新威胁到事业部的收益记录和成绩而加以抵制。它也保证创新工作所用的费用和投资能够得到严格的控制。它使得有可能在每一步提出这样的问题，“我们所期望的最终成果是什么?风险因素即不成功的可能性有多大?”“我们是否有理由继续进行这项创新工作?”
  继续经营中的企业的预算和创新工作的预算不但应该分开，而且应该予以不同的处理。在继续经营的企业中，所提的问题始终应该是，“这项工作是必需的吗?我们是否可以不要这项工作?”如果答案是“我们需要这项工作”，那就应该再问一下“所需要的最低程度的支持是什么?”
  就创新工作来讲，首要的和最严肃的问题是，“这是恰当的机会吗?”如果答案是肯定的，那就应该问一下，“在这一阶段，我们最大限度能投入多少优秀人员和关键资源来生产性地进行工作？”
  用于创新工作的独立衡量系统可以对决定创新战略的三项因素进行衡量。这三项因素是：最终机会、失败的风险、所需要的努力和费用。如果没有这种独立衡量系统，在机会极为有限而失败的风险很大时，可能会继续投入各种努力，甚至还可能增加各种努力。
  这方面的例子有六十年代后期一些制药厂以很高的科学上的独创性来生产多种广谱抗生素。当时，合成一种较市场上已有的抗生素好得多的新的广谱抗生素的可能性已很小。换句话说，失败的风险很大。而机会却比十年以前小得多。即使是一种性能好得多的抗生素也必须同已有的很好的产品相竞争，而后者是已为医师所熟悉并知道如何使用的。即使是一种科学上的突破，也很可能只是生产出一种“差不多”的产品。可是，在一个已被人作过彻底研究的领域中要发现任何真正新的东西所需的费用和努力，却迅速增加了。传统的市场观点，都按照市场的大小而推断出一种“更好的”新产品就会取得很大的成功；完全会使人误入歧途——事实上有很多公司就是因而误入歧途的。
  因此，对成功的创新最有害的莫过于树立一个每年“利润增长百分之五”的目标。在创新的头三年或头五年——有的时间更长——利润根本没有增长，根本没有什么利润。在以后的五年至十年的期间，利润的增长率可能接近于每年百分之四十，而不是百分之五。只有在创新项目相当成熟以后，才能期望其利润每年以一个小的百分比增长。但是，到了那个时候，它们已不再是创新项目了。
  因此，创新战略要求创新者有很高程度的自我控制。他必须在没有通常的预算和会计手段的情况下来经营。而通常的预算和会计手段却能相当迅速和可靠地把努力和投资的目前成果反馈回来。创新的诱惑在于，没有任何的成果却不断的投入人员和资金。因此，对创新进行管理中十分重要的是仔细考虑一下所期望的是什么，以及将于何时取得成功。这些期望不可避免地会由于各种事件而改变。但是，除非有中间成果，特别是进展、创新过程中实际作业的“结果”，否则无法对创新进行管理。
  杜邦公司在二十年代后期着手从事聚合物的研究。这项研究终于导致十年以后产生了尼龙。但在当时，却没有人愿意或能够预言，掌握了聚合技术后，是否能制造出合成橡胶、合成纤维、合成皮革或新的润滑剂(当然，最后这些产品都制造了出来)。直到接近于研究工作的结尾，才看得出来第一项主要的商业产品将是合成纤维。但是，杜邦和负责研究工作的科学家卡罗瑟斯(Carrothers)博士从一开始就有系统地画出了一张进程图，表明可能期望得到些什么样的发现和成果，以及什么时候得到。