哈佛经管图书：蓝海战略

雇员
如果不能向公司的雇员充分地解释一项新的商业创意给他当前生活所带来的影响，其代价可能是昂贵的。例如，当美林银行（Merrill Lynch）的管理层宣布要开办一项在线经纪业务时，由于遭到庞大的零售经纪部门的抵制，以及内部纷争消息的泄漏，其股票价格下跌了14%。
公司在公开一个新的商业创意之前，应当努力同雇员进行充分的交流沟通，因为雇员担心执行新创意会给自己造成威胁。公司应当同雇员一道找到化解威胁的途径，这样就算人们的职务、责任与回报发生了改变，每个人仍都是赢家。与美林银行形成对比，摩根斯坦利添惠（Mrogan Stanley Dean Witter & Co.）就开诚布公地就应对互联网挑战的新战略与员工开展了内部讨论，公司的努力得到了应有的回报。因为市场认识到公司的员工完全理解了电子商务项目对公司的重要性，当公司宣布这一项目时，公司的股票价上升了13%。
商业伙伴
由于商业伙伴害怕他们的收入流或者市场地位受到推行新的商业创意的威胁，因此，商业伙伴对创意的抵制可能会造成比员工的不满更大的损失。当SAP在开发它的新产品ASAP时，就面临这个问题。ASAP是一个企业应用软件系统，它比SAP运行得更快而且成本更低。ASAP最开始是为中小企业打造的商务应用软件。其样板的开发需要大型咨询公司的积极合作，而这些大型咨询公司的大部分收入则来源于对SAP产品的长期使用。因此，他们没有很强的动力去找到一条更快更高效的途径来实施该公司的新软件开发计划。
SAP公司通过与其合伙人开诚公布的讨论这些问题来解决它们之间的分歧。SAP的经理人员向咨询公司保证，如果积极合作的话，他们将会获得更多的生意。对中小企业而言，ASAP将会缩短实施时间，咨询公司将会获得更多的新客户，这足以弥补从大公司那里损失掉的收益。而且，新系统还会为咨询顾问们提供一条有效的途径，来应对日益增长的客户的担忧（如花费太多时间而没有投入使用），向客户做出积极的反应。
公众
对新的商业创意的反对还可能传导给公众，尤其是这一全新的创意威胁到业已建立起来的社会或政治规则，这一影响就有可能是破坏性的。我们来看生产转基因食品的Monsanto公司，该公司的业务一直遭到欧洲消费者的质疑，这主要是因为环保团体的努力所致，这些环保团体包括绿色和平组织、地球之友组织以及土壤协会等。由于欧洲有着关心环保的传统，以及强有力的农业游说团体，因此这些环保团体对转基因食品的抨击在欧洲获得了广泛的声援和巨大的共鸣。
Monsanto公司的失误在于它让别人主宰了这场辩论。公司本应当向环保群体和公众作出解释，详细说明转基因食品在消除世界饥荒和疾病方面所发挥的重要作用。而当产品问世之后，Monsanto公司本应该在有机食品和转基因食品之间作出明显的标志以给消费者有一个自主选择。如果Monsanto公司采取了这些步骤，它也许不会遭到如此多的指责，甚至或许会成为未来食品领域的领先者和关键生物技术的提供者。很可惜的是，它没有走这一步。
在向这三个利益相关者群体――雇员、合伙人和公众作出说明解释时，关键在于，要对为什么有必要采用这一新的创意展开公开的讨论。你必须解释它的优点，阐明它的前景，并明确描述公司是如何实施它们的。利益相关者必须知道他们的声音被听到了，从而避免产生抵触情绪。公司应当就存在的问题与利益相关者进行对话，花费时间和精力解决他们关心的问题。（对于公司如何与利益相关者进行详细的讨论，参见第8章）。
蓝海创意指数
公司可在效用、价格、成本以及实施等各个环节上构建他们的蓝海战略，各个环节上的实施标准形成一套整体，以确保创意在商业上获得成功。蓝海创意(BOI)指标为这一系统提供了一个简单但又非常有效的测试（见图6-7）。
图6-7   蓝海创意指数
飞利浦的CD-i 摩托罗拉的铱星电话 DoCoMo的i模式
效用 存在特殊的效用吗？消费者有强烈的动因去购买你的产品吗？ ― ― +
价格 你的价格容易被广大购买者所接受吗？ ― ― +
成本 你的成本结构满足目标成本吗？ ― ― +
实施 在实施战略前明确所存在的障碍吗？ ― +/― +
    如图6-7所示，飞利浦的CD-i产品和摩托罗拉的铱星电话在蓝海战略指数表上的得分，相距利润丰厚的蓝海战略还存在有相当大的距离。对于飞利浦的CD-i产品，它有着复杂的技术功能和有限的软件服务，不能创造特殊的购买者效用。它的定价超出了购买群体的承受能力，它的制造过程复杂而昂贵，设计复杂，需要花费30多分钟才能向消费者解释清楚，售活员也没有很强的动力去销售CD-i产品。飞利浦的CD-i在蓝海创意指标的4个衡量标准上都是失败的，尽管为开发此产品投入了数十亿美元。
    如果在开发阶段就基于蓝海创意指标体系对CD-i产品的商业创意进行评估，那么飞利浦公司将会预见到这一创意中所存在的缺陷，并在事前就会简化这一产品，同合伙人一道去开发赢利的软件系统，制定能为大众所接受的战略性价格，同零售商协同工作，找到一条简易可行的销售渠道，向顾客解释并销售这一产品。
类似的，摩托罗拉的铱星电话由于高昂的生产成本而有着不合理的高价格。它没有为购买者群体提供有吸引力的效用。当该创意被采纳而付诸实施时，摩托罗拉在很多国家克服了各种管制的限制获得了市场准入权。雇员、合伙人和社会都有很强的兴趣来接受这一创意。但是，公司的销售团队和营销渠道却很薄弱。由于摩托罗拉不能够有效地供货，铱星电话在市场有需求的时候却常常不能迅速提供产品。低效率、高价格、高成本，再加上薄弱营销能力，这些都表明铱星电话创意必然会遭到失败。
与这些失败形成对照的是，日本NTT DoCoMo公司的i模式产品。在1999年，当大部分电信运营商专注于无线通信设备的技术竞赛和价格竞争时，NTT DoCoMo这家日本最大的电信制造商开发了i模式，让人们在手机上使用互联网服务。在日本，普通移动电话在移动性、声音质量、使用的方便度以及硬件设计方面有着很高的水准，但他们几乎不提供数据库方面的服务，诸如收发电子邮件、信息、新闻、游戏等互联网时代的主要应用服务。而i模式服务则兼具了手机和互联网这两个行业相互之间无法融合这一关键优势，为消费者创造了独一无二的效用。
i模式服务以广大购买者所能接受的价格提供了卓越的购买者效用。i模式的月费、歌曲与数据的传输费以及其它服务项目的价格都在战略性价格区域内。在很短时间内，愿意购买的消费者人数就达到了一个很大的数量。例如，对i模式下某一内容站点的月度订阅费一般都是在100日元到300日元之间，仅相当于日本大多数车站报亭出售的一本周刊的价格。
在确定了对广大购买者有吸引力的价格之后，NTT DoCoMo设法在目标成本范围内，努力获得提供服务并获取利润的能力。为实现这一目标，公司没有将其资产和生产能力局限在某一领域。一方面，它将重点放在发展电信运营商的传统角色，致力于在i模式项目下开发和保持一个高速度、高容量的网络。另一方面，通过与手机制造商和内容供应商的积极合作，为它的产品提供了其他关键的服务。
通过创造一种合作双赢的网络，公司实现了在挑战性的价格条件下满足并持续控制目标成本的目的。尽管在合作关系网络中，存在众多的合伙人和诸方面的关系，但是公司始终把各方面的合作伙伴作为一个利益整体来对待。首先，NTT DoCoMo经常性坚持与其制造业伙伴分享知识和技术的做法，以帮助它们始终处于行业竞争的前沿；其次，公司在无线网络发展方面发挥领军作用，扩大和更新i模式的网站名单，吸引内容供应商加入i模式的行列，创作内容以增加用户流量。例如，通过替内容供应商收取小额手续费，帮助供应商节省了成本，同时对NTT DoCoMo自己则获得了不断增长的收入流。
更重要的是，在WAP标准之下i模式并不使用Wireless Markup语言(WML),而是使用c―HTML语言，这是当前在日本已经被广泛使用的语言。这使得i模式对于用户更有吸引力，因为在c―HTML语言下，软件工程师不必把现存的专为互联网设计的网站地址转变成适合i模式所使用的地址，这样他们根本不需要增加额外成本就能接入系统。NTT DoCoMo还能与国外的主要的合作伙伴诸如Sun Microsystems，微软（Microsoft）以及Symbian进行合作开发，以减少总的开发成本并缩短开发时间。
i模式战略取得成功的另一个关键原因是该项目实施的方式。