哈佛经管图书：蓝海战略

l 模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著要求。
l 价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。
何时重新创造价值
然而最终来说，对蓝海战略的模仿仍是不可避免的。但模仿者从你的蓝海中占据一块领地，你当然会尽力防守，保住你好不容易才赢得的客户。然而模仿者也不会退缩。当专注于市场份额时，你可能再次跌入了竞争的陷阱。随着时间过去，竞争，而非客户，将成为你战略思考和战略行动的重心。如果这样持续下去，价值曲线的基本形状又会回到竞争态势。
为了避开竞争的陷阱，就需要对价值曲线进行监控。价值曲线的一些信号会提醒企业，何时该重新去探索新的蓝海领域，何时价值曲线会变得和竞争态势下一样。
对价值曲线的监控有时同样可以告诉你，目前的蓝海战略尚有很大的利润空间，要抵挡转型的诱惑，通过提高经营水平或地域扩张来获得规模效益，获得更大的现金流回报。公司应当畅游蓝海，拉开和早期的模仿者之间的距离。此时的目标应该是尽可能长时间地占领蓝海领域。
当对手环伺，供需失衡，残酷的竞争使得海水变红。竞争对手的竞争曲线向你逼近时，就该是寻找另一片蓝海领域的时候了。把竞争对手的价值曲线逐点和自己公司的比对，可以很直观地看到对手模仿的程度，以及海水变红的程度。
Body Shop就是一例。这家公司独占蓝海领域十多年，但当竞争者的价值曲线向其逼近，它并没有重新创造新的价值，而是陷入一片红海，业绩不断下滑。“黄标”红酒也是一直处于蓝海领域当中，摆脱了竞争，享受高盈利的增长。但同时，它还试着推出了一种Casella酒，属于长线盈利产品，当竞争加剧时，这项产品有望成为公司新的价值增长点。
对于任何一家想要在激烈的竞争中突出重围的公司来说，蓝海战略的6项原则都是公司在进行战略决策、运筹帷幄时需要考虑的关键点。但这并不是说，如此一来市场上就没有竞争了，或是竞争就停止了，而是恰恰相反。竞争仍是构成现实市场的重要元素，因此公司唯有超越竞争，开创蓝海领域，才能赢得出色的业绩表现。
蓝海和红海总是同时存在的，这就需要企业同时掌握在这两个领域都能致胜的不同战略。不过，关于在红海领域如何展开竞争的著述和理论早已汗牛充栋。本书希望能带来一些平衡，对蓝海战略的制定和执行进行系统性和具有可操作性的梳理，对于企业超越竞争能有所裨益。
附录A  蓝海战略案例纵览
尽管可能失之过简，在此我们仅对美国市场上汽车、电脑和影剧院三个行业的创新产品和创新服务的发展做一简要回顾。这一回顾不求最全，也不求最细，而是旨在辨别出构成蓝海战略的关键因素何在。之所以选定美国市场，则是因为在我们开展研究期间，这个市场是最大、也最自由的市场。
回顾虽然简要，但这三个行业的盛衰仍表现出一些共同的特点。
l 没有永远繁荣的行业。在研究期间，这些行业都有起有落。
l 没有永远卓越的公司。正如没有永久繁荣的行业一样，我们的研究证明，永远保持卓越的企业同样是不存在的。
l 决定企业和行业盛衰的关键因素在于是否能够创造有力的蓝海战略。蓝海战略是将行业推入上升轨道的催化剂，也是决定一家企业发展，或是一家企业会不会被另一家蓝海战略企业取代的关键因素。
l 尽管一般认为新的行业进入者在开创蓝海战略方面更有优势，但其实，原有的行业企业和新的行业进入者一样，都可以是蓝海战略的创造者。而且，原有的行业企业通常是在他们的核心业务中开创蓝海，换句话说，蓝海领域经常是在红海领域的疆域内开辟出来的，蓝海战略为这两类企业都能带来高增长。
l 开创蓝海战略与技术创新在本质上有所不同。先进的技术并非蓝海战略的决定因素，甚至对于技术敏感型行业，例如IT业来说，也同样如此。事实上，蓝海战略的决定因素在于价值创新，即为客户提供创新的价值。
l 蓝海战略的意义不仅在于为企业赢得快速的利润增长，更重要的意义在于蓝海战略能帮助客户打造在消费者心目中的品牌忠诚度。
现在不妨让我们逐一考察这三个行业，先从现代社会交通运输的核心――汽车工业开始。
汽车行业
美国的汽车工业可以追溯至1893年，杜伊尔（Duryea）兄弟制造出美国第一台单缸发动机的汽车。当时，马匹和双轮马车是主要的交通工具。不久以后，美国诞生了数百家汽车制造厂，为客户定做汽车。
汽车在当时算得上是时髦的奢侈品。甚至有一辆车在后座安装了电烫设备，以便乘客在途中可以梳妆打扮。这种性能不稳定的车每辆售价1500美元，相当于普通家庭年收入的两倍，所以并不普及。各种反对使用汽车的抗议甚嚣尘上，破坏道路，把停着的车用铁丝网围起来，组织抗议活动抵制那些开车的商人和政客。连后来成为总统的伍德罗・威尔逊（Woodrow Wilson）也加入其中，声称：“没什么东西别汽车更能传播社会主义思潮……汽车完全是对财富的炫耀。”《文摘》杂志则说：“普通的‘不用马的车’现在对富人来说也算奢侈，尽管以后价格可能会降低，但绝对不会像自行车一样普及。”
简言之，这个行业规模狭小，毫无吸引力。然而，亨利・福特相信，事情并不该如此。
T型车
1908年，当全美国500多家汽车厂都在为客户定做汽车的时候，亨利・福特推出了他的T型车。他说这种车“是为多数人制造，使用最好的材料”。尽管只有一种颜色（黑色），一种型号，但T型车性能可靠、经久耐用、易于修理，价格对大多数家庭来说也都负担得起。1908年，T型车的售价是850美元，只有其它型号汽车价钱的一半，次年又降到609美元。到1924年，T型车的售价已降至290美元，而当时除了汽车之外最好的代步工具，马车的价钱则是400美元一辆。1909年，T型车的宣传册中这么说：“福特车，拥有高价车质量的低价车。”
福特的经营模式更加巩固了他的成功。通过为汽车制定标准，只提供有限的几种型号，福特车的零部件可以互相通用，普通未经培训的工人就可以在流水线上进行装配，而不象其他汽车厂必须采用有经验的技术工人。更有效率的制造模式使得制造一辆T型车的时间从21天缩短到4天，花费的小时数减少了60%。由于成本降低，福特车得以低价杀入市场。
T型车销量爆棚，福特的市场占有率也从1908年的9%提高到1921年度60%，到1923年，几乎每一户美国家庭都拥有一辆T型车。福特T型车拓展了美国汽车行业的空间，创造出一片广阔的蓝海领域，使得T型车取代马车成为美国的主要交通工作。
通用汽车
到了1924年，汽车已经成为美国家庭的必备交通工具，普通美国家庭的收入水平也有所提高。这一年，通用汽车（GM）推出了一系列新车，从而开创了一片新的蓝海领域。与福特汽车只有一种颜色和一种车型不同，通用汽车的主席阿尔弗雷德・斯隆（Alfred Sloan）提出了“适合不同钱包和不同用途的汽车”的战略，以适应“各层次”市场的不同感觉和需要。
如果说福特车为汽车带来了“不用马的车”的功能性概念，那么通用则让汽车变得更加有趣、刺激、舒适和时尚。通用汽车每年都会推出一系列新车型、新颜色、新款式，以及进行“年度车型”的评选，从而刺激了消费者对时尚和舒适的需求。由于人们经常换车，二手车市场也开始初具规模。
通用汽车的时尚和感性使它的销量大增。1926-1950年间，美国汽车市场的年度销售量从200万辆增加到700万辆，通用汽车的市场占有率从20%提高到50%，而福特车的市场占有率则从50%下滑到20%。
然而，通用的蓝海战略所带来的快速增长不可能一直持续下去。福特和克莱斯勒也尾随进入了通用开创的蓝海领域，成为美国汽车工业的三巨头。它们在战略上亦步亦趋，在卖点上也不相伯仲，每年都会推出各种新款来迎合消费者不同的需求和不同的生活方式。三巨头所占据的市场份额占到美国汽车市场的90%以上，美国汽车业进入了“自我满足”期。
省油的日本小车
汽车工业从不会止步不前。二十世纪70年代，日本人开辟了新的蓝海领域，以他们的节能小型车挑战美国市场。与美国车“越大越好”，追求豪华的固有理念不同，日本车秉承高质量，小车型的宗旨，推出了特别省油这一新卖点。
当时恰逢能源危机，本田、丰田和尼桑（当时叫途胜）推出的精干的日本车让美国消费者趋之若鹜。几乎一夜之间，日本车成了消费者心目中的英雄。紧凑、省油型的车开辟了新的蓝海领域，再次推动需求激增。
当美国汽车的三巨头在市场上相互较劲时，没有人愿意去开发一种紧凑、省油的新车型，即便他们已经看到了市场的这种需求。于是，三巨头不仅没能开辟蓝海，反而是被拖入了新一轮的竞争，只不过这次的游戏规则是由日本人制定的。