谈判力

你想要多少？
我想得到依据保单条款应该得到的数目。我找到一辆类似的二手车，价钱是7 700美元，再加上营业税和消费税，大约是8 000美元。
8 000美元！这太多了！
我所要求的不是8 000美元，6 000美元或10 000美元这样的具体数额，而是一个公平的赔偿。你不认为我得到足够的赔偿来换一辆车是公平的吗？
好，给你7 000美元，这是我们所能支付的最高赔偿额了，公司有政策规定。你们公司是怎么算出这个数额的？
你要知道，7 000美元是你能得到的最高数额了。要不要随你。
7 000美元也许是公道的，但我不能确定。如果公司的政策束缚了你，我当然可以理解。但除非你客观地告诉我得到这个数额的依据，否则我想法庭上我能得到更高的赔偿。我们为什么不研究一下再谈呢？星期三上午11点对你合适吗？
好的，格利弗先生，我今天在报纸上看到，一辆1989年的托罗斯车出价是6 800美元。噢！上面有没有提到行车里程？
4.9万英里。为什么问这个？
因为我的车只跑了2.5万英里，你认为我的车可以升值多少？
让我想想……450美元。
假设6 800美元是合理的，那现在就是7 250美元，广告上提到收音机了吗？
没有。
那你认为一部车载收音机值多少钱？
125美元。空调呢？
……
半小时后，汤姆拿到一张8 024美元的支票。
3第三部分 但是……
第33节：如果对方实力更强大怎么办？(1)
  
第三部分 但是……
第六章如果对方实力更强大怎么办？
（确定你的最佳替代方案）
如果对方在谈判中处于更强有力的地位，谈论利益、选择方案、标准还有什么意义？如果对方有钱有势，如果他们有更强大的阵容或更有威力的武器，你该怎么办呢？
当所有天平都倒向对方时，没有一种谈判模式能保证成功。没有一本园艺书能教你怎样在沙漠中种睡莲，如何在沼泽中种仙人掌。如果你走进一家古董店，看中一套乔治四世时代的银质茶具，价值数千美元，而你口袋里只有100美元，就不要指望任何巧妙的谈判能够消除这一差距。任何谈判都有难以改变的现实。面对强大的对手，最好的谈判结局不外乎实现下面两大目标：第一是保护自己，不至于接受本应拒绝的协议；第二是让你的谈判资源发挥最大效用，使达成的协议能尽量满足你的利益需求。下面，我们将逐个分析每个目标。
保护自己
你赶飞机时，目的似乎变得极为重要。但回头想想，自己完全可以乘下一班飞机。谈判往往让你面临相似的处境。比如，你担心不能成交一桩大生意，因为你已经在此投入巨资。在这种情况下，一个最大的危险是，你可能过于通融对方的观点――妥协得太快。于是，“让我们一致同意，结束谈判吧”这种非常蛊惑人心的话变得奏效，你可能就会以签署一份自己本应拒绝的协议结束谈判。
运用底线的代价。为了避免此类结果，通常谈判者事先设定好一个能接受的最坏结果――他们的“底线”。如果你是买方，底线是自己愿意支付的最高价；如果你是卖方，底线则是你能够接受的最低价。比如，你和妻子开价20万美元卖掉你们的房子，同时私下商定最低价格不能少于16万美元。
确定底线便于你抵抗压力和一时的诱惑。在卖房的例子中，也许买方确实无法付出高于14.4万美元的价格，大家也都知道你去年买这所房子只用了13.5万美元。在这种情况下，只有你能促成买卖成交而买方则不能，代理人以及屋里其他人都会来找你。事先确定好底线也许不会让你作出事后后悔的决定。
当你方不止一人时，共同的底线有助于保证不会有人向对方暗示你可能愿意接受较低的价格。这样可以限制律师、经纪人或其他代理人的权限。你可能说：“价钱抬得越高越好，但如果少于16万美元，你就无权做主。”如果你方是各报社工会组成的一个松散联盟，另一方是出版商的联合阵线，事先确定一个底线也可以减少风险，以免某家工会被对方的承诺打动而脱离阵线。
但是，确定底线所得到的保护包含着高昂的代价。它限制了你在谈判中的应变能力。底线的定义是，一个不能改变的立场。从这个意义上说来，你已将自己的耳朵捂住。事先已作了决定，无论对方说什么，你都不会动那根底线。
底线也限制了你的想象力，无法激励你创造一个恰到好处的解决方案，以对双方都更有利的方式调和利益分歧。几乎所有谈判都有不止一个的变量。比如，你可以将房子以13.5万美元的价格出手，但条件是，不得转卖，推迟过户，保留两年的仓库使用权，有权买回两英亩的草场。这也许比卖16万美元对你更有利。如果坚持底线不放，你就无法想出如此灵活的方案。由于本身的严格性，底线通常会导致过于僵化。
另外，底线容易定得过高。假设你和家人早餐时一起商量房子的最低卖价。一人建议10万美元，另一人回击道：“我们至少应得到14万美元。”第三位插话说：“14万美元就买走我们的房子？那简直就是偷！我看至少值20万美元。”房价抬得越高，大家获利就越多，因此谁会提出反对意见呢？一旦决定之后，这样的底线就很难再有所改动，你的房子也就很难出手了。另一种情况是，底线有可能定得太低。与其以如此低的价格出售房子，你还不如租出去更划算。
总之，确定底线虽然避免了你接受一个非常糟的协议，但也阻碍了你设计出更富新意的解决方案，妨碍你接受明智的解决方案。随心所欲选择的数字在你决定应该接受何种条件时不足为凭。
除了底线，是否还有替代方案？是否有什么衡量标准，能防止你接受不该接受的协议，又不至于拒绝不该拒绝的？答案的确有。
对自己的最佳替代方案做到心中有数。当一家人商量房子的最低卖价时，他们适当的问题不是“应得”多少，而是假如在一定的时间内卖不掉房子，那该怎么办？是一直等下去、租出去、拆掉改建成停车场，还是如果有人愿意重新装修房子，就让他免费住下去？或者别的什么办法？考虑到各种因素，哪种替代方案最具吸引力？替代方案同房子卖个好价钱相比，哪个更可取？也许，某一个替代方案比16万美元卖掉房子更有吸引力。此外以12.4万美元卖出去总比无限期的等着别人来买要好。可以肯定的是，任何一个随意想出的底线都不能真实地反映全家人的利益。
之所以要谈判，就是为了获得更好的结果。那么这些结果是什么？这个替代方案是什么？你的最佳替代方案――谈判协议的最佳替代方案又是什么？那就是衡量一切拟定协议的标准，能阻止你接受对你十分不利的协议，又不至于让你拒绝不该拒绝的协议。
你的最佳替代方案不仅是一个行之有效的评判标准，而且能使你有足够的灵活性，寻找到富有新意的解决方案。与其把所有不符合底线的方案拒之门外，你不如把某一建议与自己的最佳替代方案做比较，看它是否能更好地满足自己的利益。
第34节：如果对方实力更强大怎么办？(2)
  
缺乏最佳替代方案的风险。如果你还没有认真考虑协议失败后的措施，就等于是毫无目的地在谈判。比如，你可能会显得过于乐观，认为自己还有许多别的选择：还可以买别人要出售的房子，有其他买主对你的二手车感兴趣，用别的水暖工，可找到其他工作，有其他的批发商等。即使你已经选定了替代方案，你可能仍对协议失败的后果看得过于乐观。相信你不会愿意看到法律诉讼、离婚官司、罢工、军备竞赛以及战争所带来的巨大痛苦。
人们常犯的错误是，从心理上倾向从总量上来看替代方案。你可能会对自己说，如果这份工作在薪水上无法达成协议，我总能够去加州，去南方，或者回学校，再不就写作，去农场干活，去巴黎生活，或者做其他什么事情。在你脑子里，你会觉得这些替代方案比做一份具体工作，挣一份固定薪水更有吸引力。但是问题在于，你不能同时拥有所有的选择。如果达不成协议，你只能从中选择一个替代方案。
但在大多数情况下，更大的风险在于你太想达成协议。由于没有确定任何替代方案，你自然对谈判破裂可能产生的后果感到过于悲观。
尽管你明白最佳替代方案的价值，但你对发掘替代方案仍犹豫不决。你寄希望眼下这个买主或者下一个买主能给你出个好价钱，却不去考虑买卖做不成该怎么办。你会在心里说：“我们先谈着，看看有什么结果。如果问题解决不了，我再考虑该怎么办。”但如果你期望明智地进行谈判，你至少应该有一个初步的想法，这是极其重要的。谈判是否达成协议，完全取决于最佳替代方案对于你的吸引力。
制定一条警戒线。虽然你的最佳替代方案是衡量一切拟订协议的可靠标准，你还需要另外的衡量标准。如果可能达成的协议在内容上会有令人极不满意的地方，那么确定一个虽不理想但却比最佳替代方案更好接受的协议会帮助你及早发现问题。在接受任何超出此警戒范围的协议之前，你应停下来，重新审视一下形势。