思维，决定一切

该企业的战略并不清晰，或者说有一些模糊的战略思路还未经完善。公司高层对企业未来的发展思路
很多，但不具体。该企业组织变革的最大成果就是将原来企业的直线职能制改成事业部制，通过权利
下放、明晰责权利的办法提高各事业部的积极性，减少了公司管理层的管理难度。
事实上，该企业从组织变革所获得的最大利益并不是组织结构本身的优势所带来的，而是因为加大授
权和加强激励造成的，企业从组织变革中得到的利益完全可以通过其他方式达到同样的效果，如改变
考核方式，加强经营实体的独立核算，采取部分承包责任制等。 
这还不是关键。组织变革由于没有战略的指引，基本上属于就事论事，就现在的问题解决问题的方式
也没有前瞻性；甚至出现了将两种联系非常密切的业务强制分开成为两个事业部的事情，违背了事业
部建立的基本原则就是不同事业部之间的业务必须是相对独立性强，联系不是很密切。那他们为什么
还要这么做呢？因为前一个咨询公司的老总说过，如果他们这两个占公司业务收入最大比例的部门没
有分开，那成立事业部制就没有什么意义了，因此不管用什么办法都好，这两个部门一定要分开，那
分开后的结果怎么样呢？
将一套杯子和杯盖分开卖，虽然也可能卖出去，但对于大部分顾客来说，同一套杯子和杯盖为什么要
分开买呢？而且对于卖杯子和杯盖的部门来说，他们还要经常购买对方的产品，以满足顾客需要购买
一套杯子的要求。 
因此，这两大部门之间经常会出现相互争夺资源、工作配合不到位甚至相互争夺客户的情况。出现这
种情况很正常，因为这是体制造成的，他们是两个独立核算单位，公司对他们有考核指标，在利益驱
动下，出现上述现象无可非议。幸好这两个部门的老总感情很好，他们从公司大局出发，彼此相互支
持，因此没有出现大的问题。但从长远来说，体制决定了两大部门之间必然会出现利益冲突，如果换
了其他人负责这两个部门，那矛盾的出现就会对公司造成极大的影响。
守、盯、想——战略业务发展三部曲
中国企业在发展过程中，会遇到很多诱惑，特别在目前的中国市场上，投机永远比投资多，很多雄心
勃勃的企业家都想尽可能地壮大自己的企业，他们秉承“利润第一”的原则，或者涉足多个领域，或者
在同一行业内涉足多个业务，看到什么赚钱快就做什么。这种做法本身无可厚非，我们说过，能否两
只手拿筷子，关键看你是不是具备这种能力。
但是不是所有赚钱的项目企业都要上，是一起上还是有安排地上？ 
这有个假设，企业的资源到底是有限的还是无限的？ 
根据经济学的假设，社会资源是有限的，那么，企业资源肯定也是有限的，这就决定了企业必须做到
资源利用率的最大化，把有限的资源投入到无限的市场中去。 
在战略安排上，企业也不可能在一定时期内上马所有可以赚钱的项目，必须分步骤、有策略地、合理
分配资源、时间、空间，这样企业才有可能获取最大的利润。 
我们把这种战略安排叫做战略业务发展三部曲，就是将要发展的业务分为核心业务、新兴业务和种子
业务，用一个形象比喻就是： 
守着碗里的，盯着锅里的，想着别人碗里的。
“守着碗里的”是指自己能赚钱的核心业务，“盯着锅里的”是指新兴业务，“别人碗里的”则是指种子业
务。 
每一个企业在战略业务的安排上都可以将不同的业务按照这三种类型进行分类，这样分的好处是可以
将资源按照业务的优先次序进行排序，根据企业资源的情况合理安排资源的分配及时间进度。
如果一个人想结婚、买房子和买汽车，而他一年只能赚6万元，那他想一年内解决这三件事情的可能
性很小，同时做这三件事结果只能是顾此失彼；如果他先在一年内按揭买房子，同时准备在第二年结
婚，第三年再买汽车，那成功的可能性就大很多。 
战略业务发展三部曲目的就是要解决以上例子存在的问题，避免在某段时间内什么都想做、结果什么
都做不了情况的发生。尽量做到一定时期内有所为有所不为，所不为是为了下一阶段的有所为，而现
在的有所为是为了下一阶段的不为。也就是说，三层面业务之间是动态转换的。
现在的核心业务，可能就是将来的非核心业务，现在的种子业务，可能就是将来的核心业务，它们之
间的关系是跟着市场的发展而发展的，因此在公司内部的重要性也就会动态转换。例如一家公司目前
的主要业务利润来源是钢材，种子业务是铝材，新兴业务是铜。现在钢材在公司的利润来源中占80%
以上的比例，而铝材只占15%的比例，铜则占5%的比例。但在两年后的战略计划中，钢材所占利润来
源只有35%，而铝材占到了55%，铜占了10%。三者之间的关系是动态转换的，它说明的是企业资源在
不同阶段的不同安排 
价格或差异，一碗难端平的水 
企业一旦选择在某个行业进行竞争，就必须确立公司的竞争战略。 
何谓竞争战略？就是你凭什么比别人强、顾客为什么买你的产品的原因。 
一般情况下只有两种理由：一是你的产品比别人便宜，二是你的产品别人没有。
这就是你企业产品存在的理由。如果你的产品和别人差不多，价格又不便宜，谁会愿意购买这样的产
品？ 
这两种购买理由就是企业竞争战略的两种基本选择：成本领先战略和差异化战略。
战略大师波特在对行业结构进行深入分析，并在广泛研究不同企业成败经验的基础上提出了三种基本
的竞争战略。
一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本
(低于行业平均水平以下)提供产品和服务，以获得较高的利润和较大的市场份额。
二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附
加价值，以其一种或多种特质在产业内独树一帜。 
三是目标集聚战略。这种战略着眼于产业内的一个狭小空间，并在这个空间中选择产业内的一种或一
组细分市场，量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。 
这三种战略各有其特点，对于企业来说，只有适合的才是最好的。 
物美价廉是所有人追求的目标，但这两者往往很难兼得。在追求价格领先的前提下保证质量，这就是
成本领先战略的哲学。
如格兰仕集团，他们充分利用当地丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略。他们把美国最先进
的微波炉变压器生产线搬到企业里，以每台8美元的成本价向美国公司供货(美国企业成本为30多美
元)，又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台变压器5美元的价格供货(日本变压器价格为20
多美元)。格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24～30小
时，而在格兰仕，由于工人们采用“三班倒”工作制，每周开工时间可达156小时，产能利用率达到90%
以上。仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本就比国外企业下降了5～8倍。
从这个角度分析，格兰仕是成本竞争战略的忠实信奉者，它在市场竞争中频频使用降价的手段，以确
保总成本领先的优势。生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰
仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调
到规模为200万台企业的成本线以下。凭着成本领先战略，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐
垄断了全球的微波炉市场。 
诚然，价格优势是所有厂商努力追求的目标，它看起来简单，实际操作起来却很难，单单从某一方面
降低成本根本没有意义，因为价格低廉必然要造成质量下降，能够在保持具有竞争力的质量的前提下
取得成本优势并不是大部分厂商的能力所在。
因此，取得差异化的竞争优势，相对而言成为大部分企业能快速获取的竞争优势之一。 
对产品价格及成本的降低难度总体上高于差异化的难度，因为哪怕对产品进行局部创新，也能引起顾
客的兴趣，尽管这种创新并不能真正形成企业的竞争优势，但进入门槛事实上比降低成本要容易得多。
当然这不是绝对的。就中国企业的现状来说，成本优势是绝大多数中国企业生存的根本，低廉的劳动
力成本、不规范的用工制度、无视专利的模仿技术等，都是中国企业在竞争战略上选择成本优势的原
因。许多中国企业在国际产业链中主要具备的是生产、制造的成本优势，于是他们就做国际价值链的
生产车间，按国际惯例这种做法被称为OEM，也就是将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与
国际品牌合作，将成品卖给商标的提供者，也就是我们通常所说的贴牌生产。