思维，决定一切

 
这里列举一个简单的数据，中国是一个长寿国家，中国人的平均寿命是71岁，全球500强的存活时间
大概是40 ~50岁，全球1 000强的平均寿命是30岁，跨国公司的平均寿命是11~12岁，中国集团公司的
寿命是7~8岁，最短命的中国企业的平均寿命是3.5岁。这组数据说明了什么？中国绝大部分企业，寿
命只有短短的二三年时间。我们发现中国企业的管理经营模式还没有形成，所有的企业都在探索这个
问题。每一个企业家，只要他是真正想做事业的人，除了想把企业做大做强之外，他还想做久。中国
企业目前是先做大再做强，或先做强再做大，这是比较大的一对矛盾，但是99%的企业却从来没有“做
久”的想法，并不是他没有思考，而是他来不及思考，因为成立时间太短了。 
从最近企业界与管理界的讨论热点分析，中国企业相当一段时期内还是主要关注大与强的矛盾，因为
当企业还在为生存与发展忙得焦头烂额的时候，真正有时间和精力去关注《基业长青》里面所说的那
些文化现象企业又有多少呢？ 
马斯洛的需求层次论同样适用于企业的需求。当企业还没有度过生存与发展关的时候，它最大的需求
就是生存，也就是赚钱，如果没有赢利，讲什么都是假的。但企业解决了生存问题之后，它考虑更多
的是如何生存得更久，更有意义，这时它要考虑企业的社会价值，对于员工的价值等，这就是企业文
化的内容。
当然，我们上面说的是一般企业的规律，优秀企业与众不同之处就在于当它还处于生存期、别的企业
还在为三餐发愁时，它就已经在考虑它的存在使命、社会价值等高层次的需要，并为之付出实际行动，
所以它能够成长为优秀的企业。 
文化战略，将文化做成像战略一样实在 
不知道在多少次研讨会和培训课上，有多少人问过我这个问题： 
企业文化如何做实？ 
文化的形式是虚的，但内容是实在的。文化的感觉是虚的，但精髓是实在的。 
研究和实践企业文化的三种境界为：
第一种境界是内外皆虚。
这种境界是就文化论文化，形似神不似。操作层面最多以前做过与文化相关的行业，例如记者、编辑、
CI策划、广告等等。他们把大的文化概念套到企业文化上来，把文案功夫做到家，但他们可能连企业
的实际需要或文化需求的边都没摸着，更不要说从战略的角度来理解文化，从哲学的高度来指导文化
了。尽管他们当中许多人已经将文化与管理联系在一起，但骨子里的文化意识却非一朝一夕就能改变
的。 
第二种境界是下实上虚或下虚上实。
把企业文化完全作为基础的管理职能来运作，操作层面实在得不能再实在，但宏观指导精神却虚得不
能再虚。这类人基本上是以前在企业负责过相关的企业文化工作、有过企业文化的实际操作经验，但
缺乏理论支撑的所谓实战派。他们对于基础的企业文化操作流程和理论有一定的认识和经验，但由于
认识层面的基础低，缺乏企业家层次的宏观理论指导，不能从企业文化跳出来理解企业文化，只能就
事论事，负责企业文化的具体运作可以，要从企业战略角度来运作企业文化就勉为其难了。
这类人还有一种情况，是各种学院派的老师和所谓的专家。他们对中国的企业文化从理论上进行了探
讨研究，也确实对中国企业文化理论的建设作出过贡献，但他们与企业联系太少，有些人根本没有企
业工作经验，缺乏企业家的领袖知觉，他们说起企业文化来完全脱离实际，给人高深莫测的感觉，其
实连他们自己也不知道在讲什么。我问过一个研究企业文化的专家，为什么他曾经帮助建立企业文化
的那些企业一个接一个地倒闭或被人收购了，他没有回答。如果仅仅将国外的企业文化理论引进中国，
在新框架上套用旧理论，那有用吗？
第三种境界是内外皆实，上下务实。
这种境界可以说现在基本上还没有人能够实现，我们当然也不例外。企业文化作为一项管理理论出现
的时间相比其他管理理论的时间要短，尽管世界上据说有许多成功实施企业文化的案例，但企业文化
的个性化决定了其复制是完全不可能的，所以那种企业文化理论及实践是否适合中国企业，现在定论
为时过早。我们惟一能做的就是在实践中探索，在探索中总结，在总结中提升。所以那些自称为企业
文化专家的人，包括我们在内，充其量也只能说是中国企业文化的探索先锋而已。
哲学家说过：人只有承认自己是无知的，他才能发掘自己的理性能力向智者过渡，从无知变成有知。
以上三种境界总结下来可能得罪了不少人，但研究企业文化的人如果连这点心胸都没有，又怎么去跟
别人讲企业文化。 
经盛之所以将企业文化列为公司咨询三大模型之一，就是我们期望通过实践去探索中国企业的管理模
式。对此，我们坚信中国管理模式的根基在于能否将现代科学管理理论与中国文化相结合，因此文化
战略是中国企业最终能否具备竞争力的关键。
企业文化对于经盛公司而言，就是：从哲学的高度指导文化，从战略的角度理解文化，从人力资源的
层面配合文化。 
我们目前要做的就是努力把虚的东西变实，将感性的东西变理性，将抽象的东西变具体，要让文化像
战略一样实在。但无论怎么实在，文化还是感性的东西，所以说做文化的人要有敏感度，对文化要特
别敏感，如果你把握不住文化敏感的话，再好的工具你都用不上，因为你找不到点，找不到问题。 
所以我们认为，哲学是道，文化是根，战略是术。战略源于文化的基本假设以及愿景使命的强大拉力，
文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。企业文化绝不是钉在墙上的标语、发在手里的传单，而
是以战略为导向的整体制度、机制和程序的系统性实施保障。 
企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企
业文化的核心和动力源泉，只有在有足够能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核
心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化
的大本大源。
中国企业哲学以融会中国传统哲学理念为体，以学习借鉴西方先进管理精神为用，追求企业内外部平
衡和谐、共生共赢、内圣外王的哲学境界及文化力量。 
在那些获得成功的高速成长的当代组织中，究竟什么在起作用呢？欲理解这一点，我们需要规划一个
超越相对有限框架的哲学体系。它将促使组织内的所有个体树立起目标和战略意识以及必须能够指导
他们集体行为的独特的价值观。 
企业文化在组织构架中如何保障它的实施？ 
一般来说有三种形式：第一种是将企业文化职能放在人力资源部，这样做的好处非常明显，企业文化
的职能可以通过人力资源部这个途径来实施，现在大部分的公司都这样做，它使得人力资源与企业文
化变得非常紧密，国外企业一般都将企业文化列入人力资源管理职能。这种做法的不利之处是企业文
化毕竟不仅仅与人力资源有关，它是一项综合的战略，涉及到许多部门和各个管理环节。人力资源部
不是一个综合部门，它所考虑的以及它的职能范围会使企业文化局限在操作的层面上，企业文化越做
越狭义了。第二种是把企业文化放在宣传部、企管部、策划部、总经办等综合性部门，这些部门属于
综合管理部门，相对而言可以将企业文化与其他部门的工作衔接起来，这种做法较适合中小型企业。
但企业文化始终只是企业里的某一项职能而已，还是有局限性。第三种就是把文化单列出来，企业文
化单独作为一个职能部门甚至是中心，这在很大程度上加强了文化的职能，企业基本上就可以将企业
文化作为一种战略定位开展工作了。
我们并不赞成为了文化而文化，当公司还处于中小型企业阶段，相应的文化需求并不强烈，只要在某
一个部门强化文化这个职能就可以达到目的，也不必说一步到位就一定要成立一个企业文化部。因为
我们说过，并不是所有的公司都把企业文化作为一项战略，也不是所有的公司都有能力去支付正式运
作企业文化的成本。相反，在公司战略还暂时不需要企业文化发挥作用的时候，只将企业文化作为一
项管理职能就可以了。
我思故我在——企业哲学
人与动物真正的区别在于人有思想，而动物没有，有思想是人的特性。有了思想，人就要考虑人生的
意义和价值。工作是快乐的还是痛苦的，都在人们思考的范畴之内。如果没有了思想，人的生活也就
失去了价值，所以哲学是文化的核心，它决定了人的价值观。 
思想凝结在物质产品中便成了物质文化，而思想反映在企业上便成了企业文化。