因此他们是“创新OEM方式,站在巨人的肩膀上发展”。
“搬生产线”和买一条生产线有极大的不同,后者要花高价;而前者是合作,一种能把重要的核心技术以低廉价格弄过来的合作。微波炉有两大部件:磁控管、变压器。磁控管涉及卫星技术,花钱买不到,“亲密合作”也不能弄到手,但变压器却可以。
在搬来欧洲先进生产线、掌握了“变压器”核心技术后,格兰仕开始频频与日本几大微波炉生产企业接触。日企先是不甘心,后在格兰仕“每台变压器给你5美元”的价格比下,终于不战而屈。
磁控管无捷径可走,只有自主开发。在没有国外企业合作的情况下,格兰仕美国研发中心1998年开始规划,随即埋头攻关,2000年便试产出磁控管!这么快的速度,国外同行都不敢相信。而且国外研发磁控管一般要花8~10亿元,格兰仕只投入了4亿多元。
怎么能有这种好本事?格兰仕技术开发队伍是一支“隐形劲旅”,他们在不承担具体任务时都分散在车间等生产部门,有了具体研发任务时马上集中起来攻关。由于这些人长期在第一线,对工艺、材料等了如指掌,开发效果极佳:省钱,速度快,周期短,一般微波炉的全新产品从概念到出产品只要两个月。
2000年广交会上,格兰仕将自主研发的磁控管对外展出。在中国家电行业普遍没有自己的核心技术、被指责为“芯太软”的情况下,格兰仕率先取得这样的突破,令那些曾经看不起“(又鸟)毛掸子起家”的人分外尊敬。盘古开天辟地。格兰仕人也敢为天下先,在其率先解决了微波炉“芯太软”之后,海信在2005年解决了电视的“芯太软”问题,从此为中国这个电视机消费大国在国际上捞回了颜面,他们将再没有什么受制于人的了。
在与跨国公司从竞争到合作的过程当中,格兰仕以明显的制造成本优势终于脱颖而出。从1999年起,格兰仕差不多每个月增开3~5条生产线,增加1000~2000人;2000年底,竟然取得了40%的全球市场份额。
这其间还有个小插曲:1998年后,随着世界名企的生产线一条条搬过来,格兰仕渐渐被人们称为“世界工厂”了。他们颇为得意,在厂部临街大楼上替自己挂起了大牌子。到了世纪之交,有领导很不高兴地批评:“什么世界工厂?是世界制造!”一语惊醒梦中人,可不是!核心技术都掌握了,还说“工厂”什么的,人家会误解为仍在搞组装呢!这还不只是自己一个企业的事,中国好不容易才有了能做制造的家电全球冠军企业,怎能自贬身份?赶紧换吧!从此人们从广东顺德经过容桂大道,就看到了:“世界微波炉强国”几个大字。其广告宣传册中则用上了:“全球制造,专业品质”的字眼。
直到今天,格兰仕仍是以做贴牌为主,但他们在海外也开始有影响了:在日本,是第一家以自有品牌进去的中国家电企业;在法国,经销商甚至主动要求使用“格兰仕”品牌,因为法国人都知道格兰仕是全球最大的微波炉制造企业。
和微波炉一样,光波炉也是由美国GE公司发明的,售价高达1000美元以上。简单地照搬现有成果,难以拥有绝对成本优势,格兰仕人巧妙综合利用光波和微波对食物进行高速高效烹饪,成本则比GE光波炉低得多,销售价则定在1000元人民币上下。随着“数码光波微波炉”的推出,格兰仕开启了一个全新的光波炉时代。
勇于创新的格兰仕人,在2002年,足足投入4亿元用于开发,拥有了包括新一代球体光波技术、多重防微波泄露技术、磁控管延寿技术等500多个专利技术,其微波炉系列产品已达400多个品种。
在日本,格兰仕是第一家以自有品牌进去的中国家电企业;在法国,经销商甚至主动要求使用“格兰仕”品牌,因为法国人都知道格兰仕是全球最大的微波炉制造企业。[www.sjwx.info整理制作,并提供下载]
哈佛商学院出版的《中国创造:西方管理者能从中国领军企业家身上学到什么?》,作者唐纳·苏尔(DonaldSull)是伦敦商学院管理实践教授,他高度称赞了格兰仕,他指出,格兰仕的技术革新能力很强,产品的品质很高,比欧美企业的品质更好,这就是为什么美国通用、飞利浦以及韩国三星、LG等纷纷被“价值屠夫”格兰仕逐出微波市场的根本原因。
足智还要多谋
拿破仑·希尔问PMA成功之道训练班上的学员:"你们有多少人觉得我们可以在三十年内废除所有的监狱?"
学员们显得很困惑,怀疑自己听错了。一阵沉默以后,拿破仑·希尔又重复:"你们有多少人觉得我们可以在三十年内废除所有监狱?"
确信拿破仑·希尔不是开玩笑以后,马上有人出来反驳:"你的意思是要把那些杀人犯、抢劫犯以及QiangJian犯全部释放吗?你知道会有什么后果吗?这样我们就别想得到安宁了。不管怎样,一定要有监狱。"
大家开始七嘴八舌:
"社会秩序将会被破坏。"
"某些人生来就是坏坯子。"
"如有可能,还需要更多的监狱呢!"
"难道你没有看到今天报上谋杀的报道吗?"
还有人提出必须有监狱、警察和狱卒才有工作做。
拿破仑·希尔接着说:"你们说了各种不能废除的理由。现在,我们来试着相信可以废除监狱,假设可以废除,我们该如何着手。"
大家有点勉强地把它当成试验,沉静了一会儿,才有人犹豫地说:
“成立更多的青年活动中心可以减少犯罪事件。”
不久,这群在10分钟以前坚持反对意见的人,开始热心地参与了。
"要消除贫穷,大部分的犯罪都起源于低收入的阶层。"
"要能辨认、疏导有犯罪倾向的人。"
"借手术方法来医治某些罪犯。"
总共提出了78种构想。
办法总比困难多。
格兰仕人讲求实干,但不蛮干,他们更勤于巧干,格兰仕人在上海刚打市场时,他们看得很明白,不可能指望商场售货员花很多工夫帮忙推销,首先人家没这个意愿,就算有,相关知识也欠缺。因此格兰仕业务员充当售货员,亲自卖货。这种做法后来推广到格兰仕所有卖场。业务员人数有限,便在当地招人员培训,这就是由厂部培训、厂部发工资的“促销员”了。说起来,那时在其他企业,业务人员为了推销,临时性帮助商场卖货之举也有过,但形成一种招募促销员的机制,却是由格兰仕首创。后来,促销员机制为众多企业仿效,尤其是在技术含量较高、产品进入千家万户的家电行业。到今天,诸如国美、苏宁等家电强势终端,商场差不多只负责管理,真正售货的人员几乎都是各企业的促销员。
现在格兰仕的主要竞争对手发生了变化,老对手LG因为在微波炉这一块业务亏损了1000万美元,终于决定不再打这场赔本的战争。新的劲敌,是同在顺德的我国另一著名企业美的集团,其间爱搞合作的格兰仕试探性地向美的伸过几次橄榄枝,美的都没有理睬。于是,两家较劲是很自然的了。包括在终端的业务员和促销员都卯足了劲儿,非要争个高下不可。
开动脑筋做事情,说起来容易,做起来难,谁也不比谁的智商差多少,但是,就算是最普通的人也不要乎视了自己的智商,我们人人都有创造力。
2005年“五一”黄金周,美的只犯了一个小错误:终端布置上,他们第一天就把所有赠品摆了出来,这就使得一点悬念都没有了。而一定要赚钱的格兰仕虽然弄免费和低价赠品的手段厉害,却还是“小气”得很,比赠品比不过美的。但他们会玩花样,赠品分批摆出,一天一个样。第一天赠品远没有美的多,他们把宝押在产品本身上,400多种产品摆出来琳琅满目,冲击力非同小可。结果第一天比拼的成绩公布:京城卖出的3000多台微波炉、光波炉中,格兰仕一家2560台!这一周时间,格兰仕在北京市场占有率一举杀到77%,破了自己的最高纪录。全国范围格兰仕微波炉、光波炉总计销出了11万台,比自己上年同期增长35%。
看起来美的犯的是小错误,但终端布置是硬功夫,反映出一个关键的问题:业务员和促销员的创造力问题。
执行总裁梁昭贤指出:“如果我们拿不出新的东西,而是故步自封,因循守旧,安于现状,这样只会被市场无情地淘汰。”他认为,格兰仕的创新要把握六大基本原则:简单、有效、低成本、有针对性、通过管理方法实现、能创造价值。
格兰仕人正是在这样的原则指引下,创新不再仅仅是研发人员的职责,在生产一线的员工,在销售市场的前沿的业务员和促销员,都能积极动脑,想出了很多实际可行的办法,非常可贵。
通用电气前首席执行官韦尔奇说:“一个组织只有内部的变革比外部环境的变化速度更快时,才能生存。”三星集团会长李健熙说,“要具备世界一流的竞争力,必须勇于改变,除妻子儿子以外,其它什么都要变”。格兰仕人进一步提出,“除了儿子不能变,其它都可以变。”可以说格兰仕人创新图存的思想是非常坚决和彻底的,一招鲜吃遍天的时代已经过去了,没有哪一个企业能躺在过去创新的功劳簿上,只能是不断的创新,奋勇向前才能争先!
知足不能长乐(1)
美国宣传奇才哈利十五六岁时,在一家马戏团做童工,负责在马戏场内叫卖小食品。
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