商战必读 决胜红海

管理者还有另外一个笼统的称呼，叫做“负责人”。从字面上讲，所谓“负责人”就是负责任的人。承担责任是管理者的角色中最基本的特征之一，也是管理者履行管理职责的基本表现形式。 
  不敢或不愿承担责任的人是不能成为一名合格的管理者的，甚至不可能成为一名优秀的专业人才。每个人都必须对自己的行为负责，这不仅仅是本书倡导的基本原则，也是人类社会的基本法则。 
  优秀的管理者从不做左手进右手出的“二传手”；也绝不会做毫无原则的“和事佬”，他常常会以得体的方式坦诚地指出他人的缺点。 
  相反，一名滥竽充数的管理者，如果经过自己审批过的文件或流程出了问题，也会想方设法由下属或其他人来承担责任。同时，在成果导向的绩效考核体制下，他们等到上级给自己评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分。 
  凡此种种，当为管理者忌。 
  在明确了能力素质模型的诸要素之内涵之后，接下来需要探讨的问题是如何将这些内涵付诸实践，用以指导和校正管理者的意识和言行（后文详述）。 
  但需要强调的是，管理者所处的层级不同，对能力素质模型中的各项要素的侧重程度也应有所区别。这种区别将体现在两个方面：一方面，通过量化评价时所占的分值大小来体现。在即将进行的后文详述中，我们会为不同的元素设置相应的分值（如下表所示，各元素后的数字即为其分值）。 
  另一方面，不同层次的管理者对相同元素的要求也有深浅的差别。 
  高层管理者100中层管理者100基层管理者100领导力30树立团队正气10传承企业使命5激发下属热情10修正下属言行5领导力20〖4〗树立团队正气8传承企业使命2激发下属热情6修正下属言行4领导力10树立团队正气4传承企业使命1激发下属热情3修正下属言行2建设性10上级关系2两端关系5横向关系3建设性20上级关系4两端关系10横向关系6建设性30上级关系6两端关系15横向关系9远见30专业知识5业务把控10前瞻眼光5客户诉求10远见20专业知识5业务把控8前瞻眼光2客户诉求5远见10专业知识3业务把控4前瞻眼光1客户诉求2理性20严谨性5计划性5集体智慧3决策能力7理性30严谨性10计划性10集体智慧5决策能力5理性40严谨性15计划性10集体智慧10决策能力5担当10承担责任10担当10承担责任10担当10承担责任10   
  行者的罗盘(5)   
  通过上表所示的分值分布，不难看出能力素质模型中的各项要求与管理者所处层级的侧重关系如下：1对“领导力”一项的侧重，与管理者所处的层级成正比。管理学的常识告诉我们，越是层级高的管理者越需要具备卓越的领导力。 
  2对“建设性”一项的侧重，则与管理者所处的层级成反比。因为“建设性”主要用于考量管理者处理上、下、横向关系的方式和能力，而层级越低的管理者的日常管理活动，对这种关系的依赖性越强。 
  3对“远见”一项的侧重与管理者所处的层级成正比。远见和高度决定团队乃至企业的前进方向，关乎其成败。层级越高的管理者越是需要具备足够的远见和高度。这一点并不难理解。 
  4对“理性”一项的侧重则又与管理者所处的层级成反比。这并不等于说对高层管理者来说“理性”就不重要，从对“理性”的分解元素中不难看出，它的基本内涵主要反映为对下属日常工作的指导。即便如此，该项的整体比重分值对高层管理者来说是较低的，“决策能力”这一元素的单项分值却是“理性”元素中最高的，其中包含的道理显而易见。 
  5“担当”是作为管理者最基本的品质。因此，对任何层级的管理者来说，它的侧重程度（分值）都应该是一样的。 
  如果要用这个模型来指导各级管理者的言行，并对其表现进行客观的评估，仅仅对各项要求（及其细分后的元素）进行内涵的诠释是远远不够的，必须把它们进一步分解成若干个更具体的选择题。 
  这些选择题的设计者必须对企业的现状拥有极其敏锐的洞察力；选择题的设计及选项都应当建立在企业各种现象的基础之上。 
  首先，把每个细分的元素分解为一个或几个选择题。在答案选项设计中，把企业主张的现象（言行或意识）设计为满分选项；把与企业在此方面的主张相悖的现象则设计为相应分值的负分选项。也就是说，此类现象的表现者不但得不了分，反而还要被扣分，以示惩戒；对于不违背企业主张而又达不到最高要求者，则给予60%～70%的及格分。 
  这样一来，就可以传递一个鲜明的信号：企业提倡什么和反对什么。 
  其次，选项的设计要照顾不同评价主体（上级、下级、横向）的不同视角所看到的现象之表现形式；其中，上级的评价选项应直接而充分地体现出细分元素的基本内涵。 
  最后，这种分解也是动态的。经过一段时间施行之后，相信许多负面的现象会有所收敛，或者转化为其他现象，但同样与企业的主张相悖。这时候，就要对负分的选项做相应的调整，最终使此类现象没有存在的空间。 
  下表所示为以某企业集团为原型设计的题库（表中括号内的阿拉伯数字即为分值）：基本要求细分元素不同考核主体的评价上级评价横向岗位评价（所有）下级评价领导力（30）树立团队正气（10）1对核心价值观的理解（2）：●不正确（－2）●片面（1）●深刻（2）2核心价值观的践行和传播（4）：●对核心价值观不屑一顾/其行为经常有悖于公司制度/从不对下级进行核心价值观的宣传教育（－4）●经常对下级进行核心价值观及公司制度的宣传教育（3）●以身作则践行核心价值观及公司制度（4）3对待下级或处理下级之间的分歧或矛盾（4）：●“小团体利益至上”/以个人好恶（－4）●基本无偏向（3）●很公平/以事实为依据，以核心价值观为准绳（4）1核心价值观的分享（5）：●常批评核心价值观/追求个人超越公司制度的特权（－5）●从不批评核心价值观/遵守公司制度（3）   
  行者的罗盘(6)   
  ●经常正面宣传核心价值观/个人行为足堪核心价值观之表率（5） 
  2处事是否公道（5）： 
  ●在平级同事中“拉小团体”（－5） 
  ●处事严谨公道（3） 
  ●有大局观和责任感，处事不带个人偏见（5） 
  1核心价值观的践行和传播（5）： 
  ●对核心价值观不屑一顾/其行为经常有悖于公司制度/从不对下级进行核心价值观的宣传教育（－5） 
  ●经常对下级进行核心价值观及公司制度的宣传教育（3） 
  ●以身作则践行核心价值观及公司制度（5） 
  2对待下级或处理下级之间的分歧或矛盾（5）： 
  ●“小团体利益至上”/以个人好恶（－5） 
  ●基本无偏向（3） 
  ●很公平/以事实为依据，以核心价值观为准绳（5） 
  传承企业使命 
  （5）1对企业使命及远景的理解（2）： 
  ●不正确（－2） 
  ●片面（1） 
  ●深刻（2） 
  2在实际工作中体现企业使命（3）： 
  ●本人或所辖部门的行为有损于企业使命或远景的实现（－3） 
  1其言行影响我对企业使命或远景的理解（2）： 
  ●其言行使我对企业使命或远景的理解更加混乱（－2） 
  ●其言行对我理解企业使命或远景有一定的帮助（1） 
  1是否帮助我理解企业的使命和远景（5）： 
  ●从未讲解企业使命和远景（－5） 
  ●偶尔进行讲解（3） 
  ●结合个人职业发展向我展示企业“蓝图”（5） 
  领导力（30） 
  传承企业使命 
  （5）●时常以企业使命或远景为参照自觉对本职或所辖部门的工作进行评估（2） 
  ●把企业使命或远景转化为本部门的“次级使命”，或转化为下级的行为参照和个人目标（3)●其言行使我对企业使命或远景的理解更加深刻（2） 
  2其言行是否折射企业的使命（3） 
  ●有悖于企业使命或有损于企业形象（－3） 
  ●基本能够折射企业使命，有助于企业远景的实现（2） 
  ●其行为充分折射出对企业使命的履行（3） 
  激发下属热情 
  （10） 
  1推动下属树立与企业共同成长的信念（3）： 
  ●煽动或纵容下属与企业之间的“对抗性交易”（与企业离心离德）（－3） 
  ●从正面倡导下属与企业共同成长（2） 
  ●通过行之有效的思想工作，使下属树立与企业共同成长的牢固信念（3） 
  2正确激励下属（5）： 
  ●有意压制下属展露才华（－5） 
  ●及时表达对下属正确工作态度或突出表现的欣赏（3） 
  ●经常向本单位之外或隔级上级公开肯定下属的才华或突出表现（5） 
  3帮助下属的职业发展（2）： 
  ●从不帮助下属的职业发展（－2） 
  ●经常与个别下属探讨其职业发展规划（1） 
  1就我的观察，他在激发下属工作热情方面（10）： 
  ●存在明显缺陷，常闻下属抱怨工作热情受到打击或漠视（－10） 
  ●表现平常，对下属并无不公平言行（6） 
  ●在激发下属工作热情方面表现突出，值得我学习借鉴（10） 
  1使我对企业前景及本人的前途（5）： 
  ●感到忧虑（－5） 
  ●有一定信心（3） 
  ●充满信心（5） 
  2使我认识到本人的工作在团队整体绩效中的角色和作用（3）： 
  ●看不到本人的工作对团队整体绩效的作用（－3） 
  ●我的突出表现经常得到及时的肯定和鼓励（2） 
  ●使我能清晰认识到本人的工作对于团队整体绩效的作用（3） 
  3帮助我认识自己（2）：   
  行者的罗盘(7)   
  领导力（30） 
  激发下属热情 
  （10）●结合下属的职业愿景、强弱项和潜质，提出职业发展的建议或意见，激发其事业心和进取心（2） 
  ●从未帮助我进行自我认识，或对我的评价不能令我信服（－2） 
  ●偶尔能就事论事地让我认识到自身的强弱项（1） 
  ●让我看到自身的强弱项及对弱项的改进措施（2） 
  修正下属言行 
  （5）1对待下属的不当言行或倾向（5分）： 
  ●无视或纵容下属的不当言行/把下属的不当言行当作对其实行控制的“把柄”（－5） 
  ●及时制止下属的不当言行或倾向（3） 
  ●以高超的技巧帮助下属不断修正其言行，并使之举一反三地进行自我反省（5）1接到我对其下属不当言行或倾向的反馈后（5）： 
  ●推卸自己责任/趁机诋毁下属/不予理睬（－5） 
  ●给予令人信服的解释或敦促其改正（3） 
  ●举一反三，针对本单位的情况进行真诚改进（5）1如何对待我的缺点（5）： 
  ●当作我的“把柄”（－5） 
  ●及时制止，但方式欠妥（3） 
  ●以得体的方法帮助我不断修正言行，并使我举一反三地进行自我反省（5） 
  建设性（10） 
  上级关系 
  （2）1在与上级的合作过程中（2）： 
  ●故意以上级的弱项或不足之处作为自己的理由/消极对抗与上级的分歧（－2） 
  ●正确理解上级的指令（1） 
  ●积极、主动理解上级指令，并创造性地执行/建设性地规避和弥补上级弱项/与上级的分歧会积极沟通（2）1在我与上级的合作过程中（2）： 
  ●使我对上级产生更多负面理解（－2） 
  ●使我正确理解上级的决策（1） 
  ●经常帮助我对上级的决策有更深刻的领悟（2）1在我与其他上级的合作过程中（2）： 
  ●使我对上级产生更多负面理解（－2） 
  ●使我正确理解上级的决策（1） 
  ●经常帮助我对上级的决策有更深刻的领悟（2） 
  建设性（10） 
  两端关系（5）1上级决策与下级诉求发生偏差时（3）： 
  ●利用这种偏差制造上级的负面形象，自己充当“仗义”角色（－3） 
  ●劝说下级接受上级决策（2） 
  ●努力使下级理解上级决策的合理性，并使之心悦诚服（3） 
  2鼓励下级与上级之间的坦诚沟通（2）： 
  ●刻意阻止下级与上级之间的（隔级）沟通（－2） 
  ●不反对下级与上级之间的沟通（1） 
  ●鼓励下级与上级之间的沟通（2）1就我的了解，他在处理其上级和下级的关系时（5）： 
  ●蓄意利用或制造两端分歧，从中充当“仗义”角色（－5） 
  ●没有发现有损两端和谐的言行发生（3） 
  ●努力推动两端关系向建设性方面发展（5）1在传达隔级上级的决策时（5）： 
  ●使我认识到隔级上级决策过程中存在的不合理之处，但让我感觉到他的观点和立场是合情合理的（－5） 
  ●并未使我加深对隔级上级决策不合理性的认识（3） 
  ●总是努力让我理解隔级上级决策的合理性，并在多数情况下令我信服（5） 
  横向关系 
  (3)1在与横向的兄弟单位或岗位之间的合作过程中（3）： 
  ●经常为兄弟单位设置障碍或陷阱，或者在合作过程中经常习惯性地推卸责任（－3） 
  ●保持不卑不亢的合作态度（2） 
  ●主动为兄弟单位或岗位排忧解难，努力分担兄弟单位的工作压力；或在与兄弟单位发生分歧时努力进行主动、坦诚和建设性的沟通（3）1在与我的合作过程中（3）： 
  ●经常推卸责任，或者总是“巧妙”地把他的工作转移到我的身上（－3）   
  行者的罗盘(8)   
  ●感觉与他的合作很平常，没有特别的满意或不满意之处（2） 
  ●经常当面向我提供支持、批评或建议，经常就我们之间的分歧或不明之处进行主动沟通（3）1在和与上级领导平级的岗位或单位合作的过程中（3）： 
  ●阻止或暗示我们不与对方进行建设性合作或沟通（－3） 
  ●要求我们无条件支持对方的工作（2） 
  ●经常要求我们从大局发出，协助兄弟单位或部门的工作；或经常把兄弟部门的缺点作为杜绝我们出现类似错误的教材（3） 
  远见（30） 
  专业知识 
  (5)1拥有的业务知识（3）： 
  ●其知识结构显然不能满足岗位要求（－3） 
  ●其知识结构基本满足岗位要求（2） 
  ●其知识结构远远超出岗位要求（3） 
  2在其他部门或岗位提出专业（知识）援助时（2）： 
  ●明显不能满足要求（－2） 
  ●基本满足要求（1） 
  ●让对方有超乎预期的收获（2）1在我向他提出专业（知识）援助时（5）： 
  ●让我感觉到他的知识结构明显不足（－5） 
  ●基本能够满足我的需要（3） 
  ●经常以令人信服的专业知识为我提供参考或指导（5）1作为其下级，我感觉他的知识结构（5）： 
  ●明显匮乏，还不如我（－5） 
  ●比较全面（3） 
  ●令我信服，足为我师（5） 
  业务把控 
  (10)1在审批流程中的表现（10）： 
  ●他的环节形同虚设，经过他的审批之后，我对他负责的领域仍不放心（－10） 
  ●能够在一定程度上“把关”（7） 
  ●经常能够“打破砂锅问到底”地把问题弄清楚，并鲜明地发表自己的意见，经过他的审批之后，我比较放心（10）1他在审批流程中（10）： 
  ●经常让我不得不“越俎代庖”地为他把关（－10） 
  ●基本能够在他的专业领域内进行“把关”（7） 
  ●从专业角度提供意见或建议，让人感觉他的环节必不可少（10）1在业务过程中（10）： 
  ●基本不能为我提供令人信服的建议或意见，或者，提供的意见很不合理，我是迫于他的权力或面子才勉强接受（－10） 
  ●经常能为我提供意见或建议，多数情况下令我信服（7） 
  ●在绝大多数情况下均能提出高屋建瓴的意见或建议，令我大开眼界（10） 
  前瞻眼光 
  (5)1在与其岗位相关的专业领域内（5）： 
  ●明显不能把握事物的规律，对事物的判断滞后于事物本身的发展,预见性极差（－5） 
  1向我提供的（与其岗位相关的）专业性建议（5）： 
  ●经实践检验常是错误的（-5） 
  1向我提供的（与其岗位相关的）专业性建议（5）： 
  ●经实践检验常常是错误的（-5） 
  远见（30） 
  前瞻眼光（5） 
  ●基本能够把握事物发展的规律，在大多数情况下能够紧跟事物发展的脉搏（3） 
  ●能够准确把握事物发展的规律，对事物发展的趋势较敏感，能够在端倪初现的征兆中捕捉事物发展的最新动向（5） 
  ●虽无出彩之处，但常常比较到位（3） 
  ●经常能有出人意料的判断被实践证明其拥有过人的前瞻性和预见性（5） 
  ●虽无出彩之处，但常常比较到位（3） 
  ●经常能有出人意料的判断被实践证明其拥有过人的前瞻性和预见性（5） 
  客户诉求 
  (10)1对内、外部客户诉求的理解（5）： 
  ●经常南辕北辙（－5） 
  ●基本到位（3） 
  ●非常准确（5） 
  2对内、外部客户诉求的响应（5）： 
  ●经常找各种理由拖延，或者未能按承诺及时提供成果（－5）   
  行者的罗盘(9)   
  ●基本能够及时响应并按承诺提供成果，偶尔会滞后（3） 
  ●总能做出积极而及时的响应，提供的成果经常超出预期（5）1在与我的合作过程中对我的诉求之理解（5）： 
  ●经常南辕北辙 （－5） 
  ●基本到位（3） 
  ●非常准确（5） 
  2对我的诉求之响应（5）： 
  ●经常找各种理由拖延，或者未能按承诺及时提供成果（－5） 
  ●基本能够及时响应并按承诺提供成果，偶尔会滞后（3） 
  ●总能做出积极而及时的响应，提供的成果经常超出预期（5）1他在组织我们向内、外部客户提供服务的过程中，感觉他对客户诉求的理解（5）： 
  ●经常南辕北辙（－5） 
  ●基本到位（3） 
  ●非常准确（5） 
  2他在组织我们向内、外部客户提供服务的过程中（5）： 
  ●工作安排或任务分解不合理，根本不能如期为客户提供成果（－5） 
  ●工作安排或任务分解基本合理，能够为客户提供成果（3） 
  ●经常通过全程的跟踪、支持或指导，使我们能够为客户提供令人满意的成果（5） 
  理性(20) 
  严谨性 
  (5)1在写作文件或考虑问题时（5）： 
  ●经常漏洞百出（－5） 
  ●考虑问题基本周到，但不能算作是很严密（3） 
  1在写作文件或考虑问题时（5）： 
  ●经常漏洞百出（－5）1在写作文件或考虑问题时（5）： 
  ●经常漏洞百出（－5） 
  理性 
  严谨性 
  （5）●非常严密，很少出现瑕疵或漏洞（5） 
  ●考虑问题基本周到，但不能算作是很严密（3） 
  ●非常严密，很少出现瑕疵或漏洞（5） 
  ●考虑问题基本周到，但不能算作是很严密（3） 
  ●非常严密，很少出现瑕疵或漏洞（5） 
  计划性 
  (5)1计划的制定或分解（5）： 
  ●谈不上计划性，其掌控的业务经常显得混乱或手忙脚乱；或者经分解的子任务并不能促成总任务的完成（－5） 
  ●基本能够制定计划，但经常显得很草率，实施性差（3） 
  ●习惯于未雨绸缪，计划制定严密，且操作性强（5）1在与我合作的过程中（5）： 
  ●经常手忙脚乱，丢三落四（－5） 
  ●基本上能够按部就班（3） 
  ●计划周到，有条不紊，并能在过程中与我及时沟通（5）1我们的日常工作（5）： 
  ●经常忙乱无头绪，像在救火（－5） 
  ●计划内的任务基本能够按部就班，但临时任务经常与计划内任务相冲突（3） 
  ●计划内的任务与临时任务相得益彰（5） 
  集体智慧 
  （3）1在日常工作中（3）： 
  ●经常不能做到人尽其才，一方面团队能力不足，另一方面，不能发挥专业人才的强项；或者在主持的各类“诸葛会”中显得无所适从（－3） 
  ●基本能够做到人尽其才，使团队内部各种人才各得其所（2） 
  ●能够充分调动集体智慧以弥补自身不足；能够驾驭各类“研讨式”会议，达到会议目标（3）1在与我合作过程中（3）： 
  ●对我的合理化建议置若罔闻，不解释，不沟通，一意孤行（－3） 
  ●经常与我通过横向沟通进行合理决策，但不能同时综合多人意见，并促使决策更科学（2） 
  ●能够在多方不同意见中，找出合理化措施（3）1在日常的工作中（3）： 
  ●他对自己知识或经验不足之处，不懂装懂，刚愎自用，不爱听取下属的意见或建议（－3） 
  ●他比较尊重在某方面有专长的同事的意见，遇到相关问题常与他们交换意见（2） 
  ●经常组织内部“诸葛会”，激发我们参与策划或决策；能够谦虚地向我请教或学习（3）   
  行者的罗盘(10)   
  理性（20）决策能力（7）1在需要做出决策时（7）：●决策过程因缺公心而缺胆识，或者常因决策滞后而影响工作，或者决策结果常有悖于企业基本方针或理念，或者决策结果不严密（－7）●努力决策，基本做到及时、准确和严密（5）●能够在本单位职能（岗位职责）的范畴内，准确把握事物的规律，决策果断（7）1在与我合作过程中，在需要他做出决策时（7）：●经常不合理，或不及时，或推诿（－7）●基本能够满足我的协作要求（5）●在与我合作过程中，决策果断准确，能给我形成有力支持（7）1我向他请示时（7）：●经常因他的决策不及时或不清晰而耽误工作（－7）●基本上能够获得及时准确的决策支持（5）●能够获得清晰、及时的决策，并且经常让我参与决策过程（7）担当(10)承担责任(10)1在日常工作，尤其是绩效考核中（10）：●经过他审批过的文件或流程，如果出现问题，也由下属或其他人来承担；或者，在绩效考核的过程中，要等到他的上级给他评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分（－10）●凡是经他确认过的成果或意见，均能勇于承担责任，从不向下属推脱（7）●从不做“二传手”；常以得体的方式坦诚指出他人的缺点，不做和事佬（10）1在与我合作的过程中（10）：●遇到他拿不定主意的问题，经常指使下属提出来，避免因被否定而使自己“难堪”；一旦出现差错，总会习惯性地把责任向下属或兄弟部门推卸（－10）●属自己职责范围内的事情，能够勇于担当，不向下属或兄弟部门推脱（7）●不但勇于承担责任，还经常善意地向我本人提供建设性的意见或建议（10）1在日常工作，尤其是绩效考核中（10）：●经过他审批过的文件或流程，如果出现问题，也由下属或其他人来承担；或者，在绩效考核的过程中，要等到他的上级给他评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分（－10）●凡是经他确认过的成果或意见，均能勇于承担责任，从不向下属推脱（7）●从不做“二传手”；常以得体的方式坦诚指出他人的缺点，不做和事佬（10）这种对言行表现的评价，说到底都是“印象分”。