地产No.1成长历程-解读顺驰

顺驰在2003年有29个项目，2004年有41个，各个城市各个档次的都有。房地产企业规模越大，它的抗风险能力越强，因为调剂余地更大了。 
  我们看到，在房地产新一轮的巨人之战中，优秀的开发战略总是立足于对市场竞争、城市未来、行业趋势的全面客观分析，使战略规划更具现实性、超前性和示范性。有专家指出，展望未来，我国房地产业还将保持持续发展，合理定位并寻找到成功的开发模式，是每一个开发商的当务之急。善于整合社会资源和企业资源，方能轻松制胜。 
  顺驰内部是这样看待风险。张桂宗认为，失去竞争优势是顺驰最大的风险。失去竞争优势的结果表现是：方向错误、判断和决策失误，失去执行力。首先看看，是什么使顺驰具备了今天的竞争优势：一是战略领先一步；二是战略执行的坚决和聚焦，特别是人力资源、财务资源的整体聚焦；三是一个优秀的团队。这个优秀的团队应该坚持以结果为导向，坚持把核心价值观作为判断和衡量一切人和事的唯一的和共同的准则，重视战略思考、聚焦战略执行，持续关注并解决基本问题。因此，张桂宗认为，导致系统风险的最根本因素是文化、氛围、团队工作方式，特别是面对困难环境失去沉着和斗志解决问题缺乏勇气和行动的决心。一言堂、个人专断、团队的每一个人不能充分发表意见、以个人的力量代替团队的力量是决策失误的根源。对待人和事上领导和员工两个不同标准和原则将使团队丧失信心和勇气，斗志和凝聚力。孙宏斌说：“战略错了，如不该买地的时候买了地，不该进入的区域你去了，或说公司的风气有问题了。”   
  风险意识：骑在马背上的艺术(2)   
  对此，外界有不同的看法。一个企业在高速扩张中带来的风险，包括资金风险、项目运作风险、各分公司管理团队的风险。当然，市场的风险是表，顺驰各分公司管理团队和员工的能力才是里。顺驰能够化解分公司管理的风险吗？对分公司如此大的授权，就意味着责权利全部一起放给了分公司。60来个项目能否每一个都做成功，其实是对各分公司管理团队管理和运作能力的考验——考验的正是各分公司管理团队和员工的执行力。 
  实质上，顺驰实施的是一种增长型的发展战略。对于房地产公司来说，这种战略的风险就在于对土地的判断和把握上，源头环节的失误是增长后期风险的最大因素。要求对土地的判断，绝不可以有重大失误。还有，快速的增长也会带来资源配给上的紧张。防范的办法就是在与对土地、城市、行业、趋势、目标市场、目标客户，以及政策变化、政府行为导向的一系列因素的把握和研究。   
  可圈可点：贵族化的警示   
  高目标的作用已经显而易见了，它对楼盘营销手段和企业运营体系的开创性思维有激发作用，但这些似乎不足以解释顺驰重视高目标的全部用意。从企业组织的意义上看，顺驰一次次冲刺，一次次对压力加码，也是保证团队竞争力和战斗力的方式。一个发展中的企业，最大的内部危险来自于小富即安、固步自封，顺驰则利用不断绷紧的高目标来绷紧每一个人的神经，消减了企业的贵族化、衰老化倾向。学者把一个企业的发展周期分为四个阶段：萌芽期、发展期、成熟期和衰退期，一个成功的企业应该是最大化延伸它的发展期和成熟期， 
  使企业长时间地保持在“高位平台”，这样的企业才能实现长寿。顺驰从12亿元销售额到40亿、到100亿，发展的脚步一直不肯停下来，就是为了保证内在的活力。任何一个组织一旦停滞不前，就会自取灭亡。像李自成攻占北京打下江山后，同太平天国定都南京一样，讲铺张、讲排场，最终走向末路。毛泽东在延安时期就大加推崇的《甲申三百年祭》，其中讲的道理就是，谦虚谨慎、戒骄戒躁，继续保持艰苦奋斗的作风。     
  第七章 产品策略   
  客户价值：市场的神杖(1)   
  有人作过统计，世界500强企业平均寿命为40年，跨国公司平均寿命为12年，中国大中型企业平均寿命7－8年，中国民营企业平均寿命只有2.9年。从全国范围来看，能够成功经营了10年以上的房地产企业更是为数不多。顺驰在这个行业已经干了十年，算得上富有经验和战斗力，2003年开发了200万平方米，卖掉了130万平米，2004年的开发量是400到500万平方米。随着北京、长三角等项目的市场亮相，河北、山西等地项目的成功销售，市场进一步证明了顺驰产品的竞争力。这是一个善于总结的、不断要求进步的开发商。像在天津郊县陆续 
  推出的“城市艺墅”系列产品，是在塘沽莱茵春天项目的基础上不断积累和创新而产生的品牌，现在已经进化到第三代、第四代了。如今，顺驰的产品从品质、市场影响力上，都称得上一流的级别，在天津已经得到100%的证明，在北京、石家庄、榆次、苏州、南京等都正在不断地证明。如果说，顺驰的楼盘仍有不足，是很大成分代表了现阶段整个行业普遍存在的问题，是需要期待时间来解决的。 
  本分务实的价值价格比 
  在房地产行业，评价楼盘是否成功，销售业绩是最直接最明确的标准；判断企业的经营是否优秀，消费者是最好的答案。我们的老百姓一把掏出几十万元，花巨资买房，这样的房子会被视为身家性命一般，他们的选择当然是最精明的。 
  顺驰是个伴随市场浪潮而生的企业，本身市场化程度相对较高，换言之，其市场意识特别强烈。产品的前期研发工作务求领先市场。用顺驰的话讲，叫领先半步，因为一步可能太多了，可能曲高和寡，可能叫好不叫座；为了突出这种得当又极其微妙的分寸感，索性称为“半步”。这很容易使我们联想到著名的硅谷气质，就是闪电般快速地以“够好就行”的产品进入市场，代表一种全新的商业游戏规则。 
  做销售代理起家的顺驰最重视对房型、景观、建筑形式包括价位的研究，以保证产品这一市场引擎的最大马力。顺驰的各个楼盘在市场上都相当受追捧，其缘故可以用顺驰独家创造的“价值价格比”来解释，说白了就是追求产品的物超所值。价值创造是一个比较学术化的字眼，这两年在管理学界比较骚动，相关关键词包括价值链、客户价值法则等。 
  顺驰不是追求利润最大化的企业，为了规模和发展而牺牲和放弃了利润率。顺驰的观点是，现在行业不是挖深井的阶段，而应该是规模扩张占据第一位。顺驰总的利润率不到10％，在房地产这个暴利行业，属于较低水平。所以当顺驰军团大举入京的时候，孙宏斌敢于喊出“北京没有好房子”，真正的含义不是说北京没有好产品，而是楼盘的利润率普遍过高，价值价格比对老百姓而言不够合适。按照孙宏斌的解释，“北京和上海、天津相比，市场太好，这就决定北京的开发行不进取，北京目前还没有出现好房子。因此，顺驰在北京还没有对手。所以，顺驰在北京的发展非常有信心。 北京的很多项目目前还停留在概念阶段，顺驰不卖概念，卖的是价格价值比，顺驰要做的东西是经得起买房人推敲的。” 
  从居住体验也好，配套设施也好，标识性也好，顺驰做出的一系列的项目操作，追求“一切务实”。针对产品研发，顺驰人的观点是，对于房地产公司，我们不是在做作品，我们不是建筑师，不是做城市的名片或者作品；我们是在做企业，在做产品。产品怎样才能最终达到客户满意，股东满意的结果，是顺驰产品操作的第一标准。即：能否满足公司的商业模式，能否让产品更快地操作，更好地实现销售。 
  顺驰还面临着多项目、多区域的操作，同时要求“快和好”，就必须在产品研发中采用创新的解决方案。顺驰希望让买顺驰房子的客户感觉一定是值的，即顺驰提供的是一个高的性价比的房子。为了突出这种物有所值，顺驰不称“性价比”，而叫做“价格价值比”。也就是说，买顺驰的房子，一般都要升值，至少能保值。如果不能给客户提供这样一个根本的保证，其它的可能都不能经得住时间的考验。假如客户买了房子以后，今天价格是每平方米四千元，明天变成三千元了，对这个客户服务再好，不比五星级的饭店差，也不行。 
  顺驰认为，广大业主的房产能够实现保值升值，就是带给客户的最大利益。提供最高的价值价格比是顺驰产品操作的基本原则。怎么才能让客户掏钱，实际上价值价格比越大，客户越容易掏钱。这不是价格的高低，关键是客户认为价值和价格的偏差大，就容易被打动。提供最高的价值价格比，并不意味着开发商在产品的方方面面都做得特别好。这里面首先有一个成本的要求，也有对客户定位的要求，开发商需要聚焦客户价值法则，提供目标客户群最适合的产品。 
  聚焦客户价值法则 
  客户价值法则是顺驰研发产品、操作产品的核心目标，就是说，这个目标客户群最需要是什么？最敏感的是什么？顺驰在保证基本分的情况下，全力打造目标客户最敏感的部分，最需要的部分。 
  现在房地产界对客户价值越来越有感觉。