地产No.1成长历程-解读顺驰

而周围的同行，不少项目是按兵不动，坐等顺驰做熟地段之后，便可顺水推舟来卖房，享受别人“抬轿子”的安逸，轻松获利之后还洋洋自得，讥笑顺驰的傻里傻气。殊不知顺驰算的是长远帐、未来帐，不是眼下的帐。 
  历数顺驰拿下的地块，八、九成都是在城市的边缘地带或者规划中的新中心。在天津的代表作中，如蓝水假期之于梅江住区，太阳城之于丽苑住区、翡翠城之于瑞景住区，都位于政府规划的几个大型居住新区。在北京是南城大兴黄村，在中原郑州是郑东新区，在上海的两块地是离市内还有个把小时车程的青浦区和奉贤区，在南京是河西新城区，在苏州的两块地都在新的工业园区，在无锡是滨湖新城区。其原因是，一来这些地块很少存在拆迁等遗留问题，开工快，而且地块面积大，适合顺驰对回款速度和滚动开发的要求，二是因为地点较偏远不被其他开发商看好，地价相对不高，前期投入相对少。通过在天津几大新住区里项目的演练，顺驰对操作“把生地做熟”的项目显得得心应手，走向全国开发的这些项目销售上都极其成功，很多项目月销售回款都在1亿元以上，有的开盘即清盘，有的两天回款1.4亿元。很多人不看好的这些“鸡肋地块”也通过顺驰的开发，正在形成适宜居住的新兴地段，这个道理在天津的梅江、丽苑、瑞景已经获得了证明，这个道理很快就会在北京，在中原，在长三角得到进一步的证实。   
  固守核心：大乱中有大治(3)   
  任何机会主义者都逃不脱短命的宿命，而能够把“鸡肋”做大成“肥肉”的企业，是从被动的追逐机会进化到主动的“创造客户价值”，能够出现这样的企业，是中国市场经济的成熟使然。如学者曾鸣提出的那样，企业的领导者应该认真地问问自己：我的企业是否能够为客户创造价值？创造了那些价值？能否不断地创造新的价值？ 
  体系的力量 
  顺驰之赢，赢在体系。这个体系包含两个方面，一个是有形的管理模式，包括战略管理体系、考核指标体系、人力资源体系、薪酬体系、财务体系和项目操作体系等，另一个是无形的企业文化体系，包括顺驰特有的行动纲领、核心价值观等。前者给所有的员工提供行动依据，形成判断和行动，后者帮助企业所有的成员形成共同的思考，共同的语言，共同的标准。两重体系分别从务实与务虚的层面，将这个企业打造成一个高度统一、高度协调、沟通简单的团队。顺驰的竞争力，顺驰的与众不同，就在于实现了“高度务实”和“高度务虚”的统一，在于价值观与方法论的深度咬合。 
  人们通常很容易犯片面的毛病，其深层次原因就是没有把事情放在一个体系里思考。比如，你认为“关注利润率”错了，就改抓“现金流”，等利润率又出了问题，就改成现金流、利润率一起抓，但还是不行，再继续找原因，可能几个月后总算抓齐了，但机会早没了。在顺驰，小到一个项目的定价，大到一个企业的战略，都要求一个系统化的思考体系。顺驰总裁给员工讲座的时候，举过一个形象的例子来说明系统化思考的优势：比如桌子上摆了一个碟子、一只手表、一个杯子，如果没有一个完整的想法把这些东西都拿走，那么即使两只手都用上，也会有一样带不走，但如果找一个托盘，就什么都拿走了。 
  站高望远 巨人峥嵘 
  话说在中国这个空间巨大、迅速开放的住宅市场，势必孕育500亿销售额的大企业，在全国房地产开发界，顺驰是第一个站出来明确提出这种判断的。这个清晰的发展目标，也是顺驰来自对行业形势、发展前景综合分析后做出的判断。由于房地产开发领域还是一个热点行业，顺驰500亿元规模的目标已经是不再陌生的话题。但是在一个很多人视而不见的房屋中介领域，顺驰早已开始全面布局。到今天，它的威力已经开始悄悄释放。 
  顺驰置业网网页的客户点击率，每月累计达到30万次的规模。由于全国联网，异地置业和租赁的业务也在形成势头，像北京蓝调国际的房子，通过上海顺驰连锁店的推荐，每月都有几例成交。由于各类不动产都可以放到这个巨大的网络里，从几百万元的别墅，到商铺、写字楼，都在这里形成越来越大的交易量。为开发商代售房屋的业务，2005年将在北京形成主推业务。这个网络所搭载的衍生服务品种，如保险、装修等跨行业业务，也会在2005年形成一定规模。 
  深谋远虑，是顺驰另一个区别于很多同行的品质。在顺驰的日常业务中，很大一部分不是当下的任务，而是忙于三年之内的规划。像前面说的搭载保险业务，就是早在2003年，管理层首先形成了一致的思路，再进一步从理论上反复研讨论证，需求可行性，然后逐步变成详细的工作计划。这样，到2005年的时候，就已经可以在全国大规模推行了。因为事事考虑在先，才会有土地政策放开的11号令刚刚出来，顺驰就已经体现在买地行动上了。“观念领先一步，行动领先半步”，企业就可以在竞争中步步领先。正是顺驰在2002年就提出了3年内实现100亿销售额的目标，才有了2003年孙掌门可以无所顾忌地宣称来年达到100亿。以孙宏斌的超人智商和精于算计，当然不会疯疯傻傻、无缘无故地将没有把握的目标公之于众。——实在是一切已然胸有成竹了。 
  到2004年11月，顺驰全年120亿元的目标已经指日可待，NO.1的话题也是尘埃落定。孙宏斌参加了苏州的一个房地产论坛，做了一个名为《暴风雨过后 彩虹满天》的专题演讲，明确宣称顺驰已经是房地产企业名副其实的中国第一了。不仅在各地的项目捷报频传，如期开工如期开盘，推出了老百姓争相抢购的价值价格比高的产品，而且造就了未来的竞争优势。孙宏斌说：“顺驰手中拥有上千万平方米的价格合适的土地，可以开发出价值600—700亿元的产品，如果每年快速销售200亿元的话，足够开发3—4年；如果现在按照市场价转手，光地价就净挣50亿元。还有一支经受考验的员工队伍，一批忠诚度极高的客户，这些都是一个企业无价的财富。” 
  孙宏斌还以一个过来人的口吻奉劝同行，“看远一些，洞见未来”，不能用经验看现在，更不能用经验看未来。尤其在困难的时候，越是难，越要看得远，“好走的路都是下坡路，迎难而上，一定能够超越别人，一定能看到满天彩虹，这彩虹就是企业经受挑战之后获得的持续竞争优势。” 
  今天，孙宏斌已经完全退出顺驰公司的管理层，转而执掌另一家名为融创集团的房地产企业，这样，在他的势力范围内，至少包括三大板块：除了准备在香港上市的顺驰中国之外，还有以房屋中介连锁经营为主的顺驰置业集团，和主打高档楼盘开发的融创集团。   
  做成好企业：鸡比蛋重要(1)   
  古往今来，经商者熙熙攘攘，目的都是一个，然而取道不同。产品好，是优势，品牌好，也是优势，企业家的经营重心可谓差异纷呈。在房地产圈，有人处心积虑经营一种畅销的“产品”，比如潘石屹之与现代城；有人精雕细刻经营一个高附加值的“品牌”，比如王石之与万科。而对于孙宏斌来说，他９０％的精力都在致力于把顺驰做成一个好的企业。“好企业总能做出好项目，没有好项目，好企业会孵出来，鸡比蛋重要，所以我更关心怎样做好企业，做好人的工作，而不是项目。” 
  气候大逆转 
  房地产的行业特点是地域性强，土地作为重要资源带有稀缺性和不可再生性，资金密集，受宏观经济形势影响很大，客户成熟而理性，房产是客户一生最大的投资。在资本市场开放、竞争激烈、风险增大的同时，市场将更加公平、透明，行业的发展空间巨大。中国的房地产行业正在激烈的市场竞争中改变着竞争版图。从市场主体看，所有开发商都更加市场化，没有谁再有体制优势，跨地域发展的新型竞争者正在出现。2003年开始的宏观调控加剧了这种演变，它同时成为一个重要的征兆和信号：一个新的时代和气候从此开始。房地产企业所需要的优势不同了，评价一个企业优劣的标准也不同了。 
  2000年，华为的任正非写了一篇《华为的冬天》得到广为流传，几年过去了，不但IT业的冬天没有过去，越来越多的行业出现了严寒，特别是房地产行业，由宏观调控引发了一大批中小企业的生存危机。正如长江商学院教授曾鸣的分析，这个冬天不会过去，因为中国企业面临的不是简单的天气变化，而是气候的根本改变，超高速发展的国内市场曾经是中国创业者的巨大温床，但是这个“前提优势”正在快速消融。“中国企业的生存环境已经从得天独厚的热带气候变成了温带，甚至寒带气候，不能适应这种气候变化的物种将面临灭绝的危险”。对那些身在其中的中国开发商来说，几乎每个人都有真真切切的切肤之痛。 
  应该看到，这几年来行业政策的变化，大趋势是走向规范化和市场化。著名的8.31土地大限对顺驰就没有影响，就是因为顺驰的土地基本上都是通过市场公开的手续购买的。从顺驰的公司背景上看，是市场化比较早的企业，没有任何先天优势，是完全借助市场的力量，在相对严酷的环境里打拼出来的。