营销渠道基础学

生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。
(2)与中间商多方式合作。
企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。
首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。
例一 春兰的渠道管理方法
春兰空调产品进入市场伊始，由于没有经销网络，采取的是对销售人员实行经营承包和单一的工厂直销方式。
1987年，随着春兰生产规模的扩大和市场的急剧变化，直销方式已不再适用，春兰开始积极发展分销商。一年中，春兰先后在深圳、无锡、苏州、杭州建立了办事处，争取了一批在全国有一定实力的分销商。在1987年10月举行的1988年产品定货会上，取得了一次成交3600万元的成果，创春兰历史新记录。这一成功为春兰在1988年实现由自己的销售队伍直接进行产品销售和售后服务为主的方式转变为以分销商代理经销为主要力式，并进而为最终完成由直销制向代理制的转变打下了基础。
1988年，春兰进一步扩大分销商队伍，与上海、北京、成都等具有一定规模、信誉良好的经销单位结成长期稳定的贸易伙伴，并采取了预付定金的方法。这是春兰在营销运作通路策略上的一个重大突破。到1995年底，有2000多家分销商与春兰建立了代理关系，由此形成了由一个销售总公司，、13个分公司、62个办事处、1万个销售点、26个维修公司、1 000多个特约维修点组成的“蜘蛛式的”空调销售流通体系和售后服务网络。这个网络系统不仅使春兰的产品和服务可以渗透到全国各地，增强春兰空调器的市场竞争力，而且由于第二渠道在市场经济发展初期具备更大的灵活性和主动性，从而为春兰由代理制向受控代理制的过渡和发展奠定了基础。
受控代理制的核心是通过产权关系、契约关系，紧紧控制产品的多级批发，以比商业利润高得多的利润吸收大批分销商组织仓储、运输、营销人才等生产要素，参与春兰产品的销售。在此模式中，“受控”的表现方式是：春兰广泛吸纳分销商的参股资金，允许商家入股分红，每年把企业利润的80％返还给分销商；同时，春兰在确定入股股份时，对每种产品都给出了批零差价，让分销商两头都赚。虽然春兰的利润由此而降低了，但却通过这种方式首先大大缓解了企业成长时期流动资金的压力，有效地促进了工厂产、销资金的良性循环周转。其次，得到了充足的流动资金，使春兰有足够的能力开发研制有市场需求的产品，实现企业的滚动发展，规模化经营。从实际效果看，“受控代理制”实施后，深圳、珠海特区的销售局面迅速打开，到1995年底，全全国已有3 000多家分销商与春兰建立了代理关系。
从代理制到受控代理制，策略着眼点是薄利多销，营销方式是大批发。自1996年后，由于国内家电市场逐渐成熟，品牌集中度提高，产销结构失调，终端市场不稳固，导．致产品销售通路出现瓶颈。春兰开始调整策略，过渡到“全面网点建设阶段”，在强调批发的同时，更注重零售，全力进行终端网点建设，直接参与零售市场，采用了两条腿走路的方式：将建立专卖店条款纳人“受控代理制”，作为硬性要求，要求春兰所有的代理商都要建立
自己的零售店，厂方提供展台、样机、导购员及一定的资金支持。加快自身终端网络建设，春兰商务集团在全国大中小城市建立春兰星威专卖店，负责春兰集团所有产品的零售服务。春兰星威专卖店在当地综合商场建立春兰店中店和春兰产品专柜，通过发展零售成员，组建当地零售网络。春兰星威专卖店成立了自己的服务公司和配送中心，为当地零售成员单位和消费者提供服务。
例二 利润分配——娃哈哈渠道管理法宝
完成分销“最后一公里”的关键是什么?各有看法，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案：“利益的有序分配”。在娃哈哈掌门人宗庆后看来，全天下所有的分销理论万变不离其宗：无非是在产品、消费者和顾客的需求关联上提出各种新颖奇巧的服务理念。而在实战中，这些以理念创新为特征的分销理论因其无法直接转换为可以操作的运作模式而让一线的分销人员“可听而无可为”。
宗庆后以为，商家角逐天下，说到底，就是一个控制与反控制的过程。作为企业的战略决策者，其市场能力则全面地体现在“控制什么”以及“怎么控制”上。
控制什么?控制价差、区域、品种和节奏。
其中，价差是“重中之重”，是宗氏控制论的“枢纽”，因为它关系到分销链中的每一个环节的利益分配。
所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路－－就饮料、家电等产品而言一般有3－－4个环节－－之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，仍然无法调动经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。
生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在分销中，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长期经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。
与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。
针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。
为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过它们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行授权经销，公司委派人员无偿地帮助其开展销售，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。
经销商的利益从来是被摆在非常重要的地位上的。对那些有可能伤害其利益的分销行为，宗均认为不可为。很多企业在做分销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。
2001年上半年，有一则分销案例颇可借鉴。一家台湾的饮料巨鳄在国内市场大力推广冰红茶，其广告和促销均十分强大，市场被迅速轰开，“冰红茶”的消费概念得以确立，很快出现了各地经销商纷纷抢货的现象。就在这时，该公司立即推出了搭货政策，凡进冰红茶必须搭售一定比例的方便面，没多久，市场就出现逆滞，而竞争对手——包括娃哈哈——则利用其先期打开的市场空隙，迅速抢入，台湾品牌原来的分销优势顿时减弱许多。