管理就这么简单

’于是他们开始打电视广告，在百
货公司作昂贵的展示等等。他们的做法是企图在商品出厂后，制造出一个需求市场。而我们
则不是如此，我们是先知道顾客需要什么，再从事生产。我们的业务部门会告诉我们‘顾客
想要这种尺寸的小粉饼’，‘顾客想要这种颜色’，‘顾客想要有如此用途的唇笔’等等。
知道这些需求后，我们的研究发展部门再推出顾客所需要的产品。所以，当我们推出一
种新的防水睫毛油时，它可以满足顾客早先向业务人员表示的需要。 
“‘但是，我们没有机构可接受业务代表们的建议。 ’有时我会听到别家公司的主管作此
辩说。如果一家拥有 20万名美容顾问的公司都能做到，我想其他公司也应该能够做到才对 
——只要管理阶层真心想做。据我所知，有一位全国性的业务经理，每星期至少给手下的 
35位业务代表各打一次电话。所以尽管他未亲自接听顾客的电话，但经常和他的业务人员
沟通，使他能够赶得上他那一行的步调。另一位手下有 40位业务代表的经理，则是每周不
限定对象地打 25次电话给他的部属。‘情况如何？’他以很友善的方式询问他们，‘我能为你
做什么吗？如果有什么问题，尽管提出来。’他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听
取他们的意见——如果他实在没空，在入睡之前，他也会抽空回个电话给他的业务代表。” 
不能听取部属的意见，是管理人员重大的疏忽。幸运的是，一旦你了解倾听的重要性，
要练习一点也不困难。你的部属会自动让你知道周围的事情--如果他们知道你会听的话。
认识你的员工
管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑一样。郭士纳不是 IBM，巴纳维克不是 
ABB。一个健康的组织无须依附于一个又一个的英雄，领导力的自然演进是一个集体的社
会体系。
站在他人的立场看问题
你也许知道《犹太法典》这部长达 20卷的犹太百科全书。书中讲述了这样一个故事：一位
异
教徒来到一位犹太教长者的面前，要求单腿站着学习全部的犹太教义。这位长者的一个
学生认为这个人是在无理取闹，便把他赶出了门。而长者却平静地说道： “你认为是无理的，
别人并不认为无理。这就是犹太教义的精髓所在，其余都是对它的解释，继续你的学习吧。 ” 
基督教中的“你希望别人如何待你，你就应该如何对待别人 ”的观点也是广为人知的。这
已成为管理中的金科玉律。
也许，更重要的是：待人以他希望被对待的方式。你必须站在他人的立场看问题，设身
处地地为他人着想。你必须足够警醒，否则，你可能会被你的“卒”摧毁了。
◆认识你的员工
记住，你更多是被你的“卒”摧毁的。 
——乔治·埃罗奥特
你可能并不知道如何精确地给“员工”下定义，但是，你肯定已经发现员工的整体素质将
决定企业的命运，也就是说，员工是企业的竞争力。员工之间的关系，他们对待工作、客户、
上级领导以及其他厂商的态度都将影响一个企业的发展，或者使企业成为行业优胜者，或者
使企业成为失败者。
但是，你也不要忘记：你更多是被你的“卒”摧毁的。
 乔治 ·埃罗奥特在她的小说《费利克斯 ·霍尔特》中有一段描述：
只有一盘棋的所有棋子都富有热情而充满智慧，才能有技巧、机敏可言。如果你对自己
和对手都不了解，如果你的“马”会偷偷地移到一个新领地，如果你的“象”令你的“车”反感，
但又能诱骗你的“卒”离开他的位置，如果你的 “卒”因为他们是“卒”而憎恨你，并离开他们被
指定的营地，你可就惨了。此时，你可能认为有其他的原因，但是，记住，你更多是被你的 
“卒”摧毁的。
关键之处是你如何对待你的“卒”。但是，你会发现，你根本就不知道你的 “卒”是什么样
的，你开始糊涂了。彼得斯凭借他深刻的洞察力告诉我们，今天的员工与 10年前或 5年前
我们所认识的员工有着很大区别：
 他们想要与众不同，即使是颜色、式样一致的制服也抹不掉他们想要与他人不同的强
烈愿望；
 他们希望被关注，一旦觉得自己不受重视，他们会毅然而去，不要指望高薪能把他们
挽留住；
  他们追求更广泛的价值，而不仅仅是升迁；他们甚至会顶撞上司；
  良好的气氛与宽松的环境让他们自觉地全身心投入工作；
  他们不希望庞大的组织，而是喜欢组织内的小团队，为共同的目标而奋斗；
  他们对自己认为值得做的工作更富有责任心，对于自己认定的目标更加执著；
  他们更富有创造力和创新意识，只要给他们机会，他们就可以创造出让你吃惊的好
成绩。
这些变化使有些管理者感到不知所措。他们总是不能与下属一致，总是不能理解员工到
底要什么，更不明白为什么自己总不能说服员工按自己的意志去行动。他们相信员工是一匹
善跑的马，但却发现他们总不跑在他希望的方向上。
◆员工的无形决策
员工每天作出的决策会产生正面效应和负面效应。可以说，这是决定公司成败的关键。 
——詹·卡尔佐（前北欧航空公司最高业务副主管）
或许你会说：“高级管理者每天都不会有很多决策，更何况员工。 ”其实，无论是高级管
理人员还是最前线的领班每天都需要对许多事情作出决策。一些看似简单或无关紧要的决
策，实际上却异常重要。《商业七宗罪》的作者爱琳·夏皮罗在其书中叙述了她的一段经历。
我曾经和我的伴侣去以豪华而著称的波士顿餐厅用早餐。当时，用餐的人很少，还不到 
1/3。但是当我们坐下来时，没有一个服务员看见我们，而事实是当时在离我们大概七英尺
远的地方就站着三位服务员。我们内心地等待了一会儿，但是依然没有人答理我们，最后我
们只好到加拿大四季饭店设在波士顿的连锁店就餐。这里的情况与波士顿餐厅完全两样。一
位穿着白色短上衣的小伙子微笑着向我们打招呼，为我们引座。我发现，餐厅的服务员都很
忙碌，有的在替客人添加饮料，有的在清理餐桌。
许多管理者认为，从理论上讲，他们的员工也能够为企业创造竞争优势，但是，为什么
实际情况不尽如人意呢？我认为这其中有两个原因：一个是管理层严重低估了员工每天作出
的无数的无形决策所具有的影响力；二是管理层为构筑 “建议库 ”投资太少，我认为企业应该
鼓励员工提供意见和建议，可以说，这是企业绝不可忽视的重要资源。
企业管理者不应该对员工的决策和行动进行彻底监督、干涉和控制，越是试图减少员工
的决策权，获得的效果越少，可以说，四季饭店的管理模式是任何企业都应该借鉴的。
我们来分析一下四季饭店的服务员的工作。当有客人出现后，他们可以有各种各样的选
择，可以像波士顿餐厅的服务员那样忽视客人的到来；也可以给顾客热情的微笑，对顾客说：
“您好，欢迎光临，请问您需要什么？ ”那些负责清理餐桌的服务员则需要决定在一个客人已
经用完餐而同桌另一位客人仍在用餐的情况下是否可以清理、如何清理餐桌，而负责为客人
添加饮料的人员又需要为添加的时机作出判断。
总之，不仅仅是宾馆、餐厅、医院、航空公司等服务机构的员工每天需要作出无数决策，研
究单位、装配厂、钢铁公司、软件公司、电信局、商场、会计事务所、火车生产线的员工们
也会面临无数决策。例如，对面前的事是想办法解决，还是顶回去？对生产线出现的问题是
关注，还是随它去？对客人是报以微笑还是冷漠地做 “好”本职工作？尽管有时候一些决策是 
“看不见的”，企业管理层也绝对不能忽视它们。
你可能会说： “即使员工每天需要作出无数决策，但是所有这些小决策加起来，其重要
性也不及整个企业作出的战略性决策。”我认为，这个观点是错误的。
一家中型企业的副总裁曾经去一家布鲁斯兄弟商店为好朋友选购礼物。她在那儿等了近 
20分钟，几个服务员都没有答理她。她告诉她的另一位好朋友说：
我不介意等太久，但是，我很生气他们对我的态度。我站在那里，没有一个人注意到我
的存在，没有一个人看我。有两个服务员的确很忙，但是第三个服务员空闲下来也根本不理
睬我，他也不告诉我 “请等一会儿 ”或者“请您先随便看看 ”。他们什么都不说，也不向我点头。
最终，他终于注意到我，但毫无抱歉之意，他使我觉得我根本不是个人而是件物品。从那以
后，我再也不跨进任何一家布鲁斯兄弟商店的门，永远都不！
尽管多年后，布鲁斯兄弟商店已有很大的改观，而且营业额也大幅度上涨，但是这位 “固
执”的女士还是记得多年前留下的不快印象。