管理就这么简单

他们知道，任何人，不管他有多么高的天赋，都不可
能精湛完美地演奏许多截然不同的曲目。当然，他演奏各种不同曲目可以达到中等的水平，
只有寥寥几首能达到最高境界。
 富兰克林 ·罗斯福可能是美国历史上威望最高的总统，也是美国历史上惟一一位连任四
届的总统，可是在他政绩最好的一年（ 1936年他竞选总统大获全胜），他也只获得了 61%的
选票（他的对手——共和党的阿尔夫·兰登获得了 37%的选票，另外的五个政治党派获得了
剩下的 2%）。
连罗斯福总统都无法突破 61%的界限，你又何必要求更多呢？
丢掉幻想，你必须作好准备放弃一部分市场。面对现实，所有的企业都有自己的 “领域”。 
2、有所舍弃才能有所获得
不能有所放弃是在自己堆积的垃圾中窒息死亡的最佳途径。
舍弃是政界信奉的原则。
如果你表明自己的立场，对你的对手不遗余力地抨击，选民们就会知道你是什么样的人，
你持什么样的立场。但是，如果你双方都想讨好，人们会认为你是一个骑墙派，你就别想拉
到选票了。
毫不犹豫地放弃你无论如何也拉不到的选票，这也是一门政治艺术。
企业也应该借鉴政党的经验。在任何时候，一旦你拥护某个事物，你就是在同时反对另
一个事物。如果没有敌人，你在市场上就无法立足。举个例子，禁烟运动就是针对吸烟者而
发起的。
这里面的艺术是，拥护你能获得 “选票”的事物，而坚决放弃你无论如何也拉不到 “选票”
的部分。
我曾查阅过一家销售额达五亿美圆的消费品公司高级经理们的个人计划。这些计划所列
出的年度目标很少是少于 15项的，达 30项者也并不罕见。这一来，最高级班子在设法掌握
公司内 500个高层骨干人员的工作进展时，也许就得过问 1  5万项目标。
如果你的公司也像上面所说的公司一样，或者比它们稍好一点，或者稍坏一点。我想问
的是，你遇到以下这些问题了吗？
你是公司的最高领导。你感觉并没有发挥出员工们的干劲，并且由于某种原因 ——尽管
你可能并不清楚具体是什么原因——你的组织效率不高。甚至可能有你最担心的事情——组
织的能力不强，而且你的组织根本就不知道自己的职责。你曾试过培训、调整结构、人员变
动以及提高质量的激励措施和活动等等各种各样的方法，但是，令你感到心烦的是，基本的
问题依然存在。
你是公司产品开发部门或客户服务部门的一位管理者。从你的工作中你发现，那些为顾
客作出的承诺常常是不合情理的，因为你们很难实现那些承诺。
你是一位销售人员。你负责保证达到对顾客所承诺的服务水平。而组织中的产品开发人
员以及客户服务人员似乎从来都达不到你对客户所承诺的标准，甚至当你感到并且确信所作
的承诺已经非常合理后，情况依然如此。
你是公司里的任何一位管理者。你发现自己的工作越来越累，压力越来越大。如果你认
为上面四条中有一条或多条符合你的组织里的情形，那么，花哨点说就是，你的组
织供给大于需求；说得简单一些就是，你想用最少的资源做最多的事情。你不觉得这样
太贪心了吗？ 
“这难道有什么不对吗？ ”你会这样说。我能理解你为什么如此说，因为大多数的组织都
是如此的。事实上，有人认为这是一件好事，并且所有的组织都应当作如此的努力，使它们
的业务范围超出它们的能力。战略管理专家加里 ·哈默尔在《财富》杂志上发表过一篇名为
《重新创造你的公司》的文章。在文中，他说道： “营造一种激励创新的良好氛围的首要原
则就是——设置更高的期望值。” 
对于他所说的和大多数组织所想的，我没有任何意见。我们应该树立远大的目标？当然，
这无可厚非。以创新思维来实现这些目标，这也是肯定的。但是，我们时刻不要忘记了渔夫
和金鱼的故事，不要忘了这样一个事实：我们的资源是有限的，我们的能力是有限的，我们
的认识也是有限的，尽管我们的欲望是无限的。
你可以严格地要求自己，你可以尽可能地发挥你的潜力，但是，坦率地讲，如果你用公
司现有的人员去做超出他们能力的工作，最后的结果肯定是无法将所有要做的事情完成。依
据需求（组织的目标或你的欲望）与供给（组织的资源、能力）之间的差距大小不同，最终
的结果很可能离目标或欲望差一大截。而且，最为悲惨的是，你本来可以获得的一些东西也
可能因你的贪心而失去。这或许正如古老而智慧的谚语所说：要求的越多，得到的越少。就
我的经验而言，这样的例子并不少见。在那些供求不协调的组织中，一般供与求的差距都比
较大，在那些发展速度极快的高科技公司里，尤其在它们的努力可赚到更多钱的情况下更是
如此。
那么，我们应该怎么做呢？很简单，真的很简单。作为一个组织，更确切地说是作为一
个组织的管理者，你时刻不要忘记了组织的局限性。对组织“能做什么”时刻做到清楚明白。
把做不了的一些事情舍去不做，忘掉那些“不可能 ”或“不理智”的目标或欲望。
如果你还是不能做到，我有一个小方法可供你参考。这个方法与上述想法一样简单，就
是定期问自己一个问题：我们今天所做的事情中，假如我们过去不曾做过它们，那么哪些是
我们不会再次做的？这个问题虽然有点拗口，但是非常有效。请注意，问题不是 “我们当时
不应该做什么？ ”这个问题听起来跟前面的问题十分相似，不过在效果上差远了，它主要着
眼于过去，而前面的问题指向未来。对过去进行一番思考可能是饶有兴味的，但是，假如不
是身陷其中的话，那样进行思考在管理领域用处不大。哪些事情我们不会再次去做？哪些事
情我们必须尽量摆脱？哪些事情我们必须果断停止和结束？这些问题才会导致争取更加美
好未来的行动。
要明白这个方法的意义，最好的办法是拿它与传统的行为方式进行对比。一个人或一个组织
的习惯性行为方式是：除了现在正在做的工作外，每年都要增加一些新的、额外的事情，这
是因为他们希望时髦，愿意创新，不想错过任何机会。然而这却是一条最终 “在自己堆积的
垃圾中窒息死亡 ”的最佳途径。充满生机活力的机构不会这么做，它们会有意识地、系统地
纠正这一行为，它们给自己提的问题是：我们应当摆脱什么事情 ?哪些事情我们不应当再次
去做? 
应该对你的目标作一次系统的反思，这是清除整个组织的渣滓、精简机构所必须的。把累积
的垃圾清理出去，为新的事物腾出空间。
我建议，每隔三年针对产品、市场、客户和技术等方面问上面那个问题： “哪些事情我
们不会再次去做?”至于其他方面，如整个管理流程、电脑系统与电脑程序、各种表格、报告
和会议，还有各种程序、方案和方法等等，则每年检讨一次。许多会议大家习以为常地召开，
其实它们根本不会产生任何效果。
而且，在发展速度异常迅猛的领域，每隔三年作一次检讨已太少。每年对产品、市场、客户
和技术作一次检讨，也是有益无害的。我们可根据各个业务的性质选择合适的时间间隔，但
在任何领域，检讨的间隔时间不能长于三年。我们还要及时注意什么工作仍然有意义，什么
东西已变成废物或负担。
对错法则
对？错？事情的对错有时候并不取决于其本身，而取决于人们判断它的时机。 
1、“我错了” 
经理愈能承认错误，他成功的可能性愈大。
承认错误是一个人的力量源泉 
——（美国田纳西银行前总经理）L·特里
 查理 ·毕坎姆告诉我们要勇敢地承认错误： “人人都会犯错，问题是大多数人不肯认错，
总喜欢推诿过错，惟有能面对错误的人才能成功。 ”他的观点与我的观点不谋而合。我一直
都认为不敢承认错误的管理者是一个脆弱的人，因为他们不敢面对事实。
脆弱的管理者会把承认错误视为有弱点的象征、失败地承认、不正确的暴露。承认错误
会使他们觉得很难堪。他们担心会在下属、同事以及老板的眼中丧失信用；他们害怕会因此
而影响晋升，没有成绩；他们害怕他人会揭露其错误，而使他出洋相。
所以脆弱的管理者会不知不觉地掩饰错误，而且希望没有人会发觉。如果有人指控他们
做错了事，他们会死不承认。
在掩饰错误的时候，这些脆弱的管理者错过了真正能够改进的机会。
我知道，在很多公司里有许多的管理者无所事事，他们整日的工作和兴趣就是紧盯着别
的员工，只等着人家犯错误，他们就指出错误，将其大骂一顿，然后再等下一个机会。不肯
承认错误只是人性的本能而已。当一颗子弹向你飞来时，很自然，你会躲避它，不被它击中。