管理就这么简单

类似地，我们做错事后，也会不肯承认错误，不仅如此，我们还费尽心思，寻找各种各样的
说辞来为自己的错误开脱。但是，至少有一个理由可以说明这样做只是吃力不讨好：为了寻
找开脱错误的借口，我们常常绞尽脑汁，但是，不管我们的借口听起来多么合理可信，错误
并不会因为我们的借口而消失，它依然存在，说不定哪一天又冒出来咬我们一口，让我们痛
苦万分。
最简单的方法是干干脆脆的承认错误，从承认错误中获取力量。我至少有两个理由说明
这是一个很好的方法。
第一个理由是，你再也不用为寻找借口抓耳挠腮了。想想看你为了寻找借口而花费的那
些时间和精力吧。我认为，只要这一个理由就足以支持我的观点了。
第二个理由是，下属会因此而尊重你。要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚
实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误。承认错误不但不会降
低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。
不肯承认错误的表现除了尽力掩饰错误外，还有另一个表现，那就是把责任推到员工身
上。
这样的管理者简直有些可耻。但据我所知，这样可耻的管理者大有人在。对于这些管理
者，我只能说一句：不要把责任推到员工的头上。其理由很明显：
员工只能对 15%的问题负责，另外 85%应该归咎于制度，也就是管理阶层的责任。
员工之所以会犯错，那是因为你对员工的培训工作有问题，你没有指导好你的员工。
员工是通过公司的一套严格的雇用程序而进入到公司的，而且如果你是一个负责的上司
的话，你很有可能还在面试的最后一关对你要雇用的这名员工进行了面试。那么，接下来，
我
说的是：管理阶层制定的招聘制度是否可靠？你的眼光是否精准呢？
你的手下经常是你提拔上来的。那么，在考虑提拔时，你是不是也犯了错呢？你有没有
从自己的利益出发，而不是从公司的利益出发呢？你识人的眼光是不是也有问题？
优秀的管理者犯的错误可能很多，但他之所以成为一个优秀的管理者，关键就在于承认
错误。
 迈克尔 ·戴尔凭借直销方式在个人计算机行业掀起了一场革命，借助这一模式，戴尔公
司不但保持了经营上的低成本，而且创造了极高的顾客满意度。尽管该模式始创于 19年前，
但戴尔至今仍然遥遥领先于竞争对手。这得归功于戴尔的管理原则：直截了当并不仅仅是一
种商业模式，而且也是一种处世态度。安德鲁 ·伯罗斯告诉我们这样一些事实：这位首席执
行官在讲话时从不装腔作势，他的员工也是如此。他们可以对任何问题提出质询，甚至责难
他们的老板。在这条原则面前人人平等。在进行年度总评时，员工抱怨戴尔过于冷淡，为此
戴尔向众人承诺，今后他将更多地表达自己的感情。戴尔坚持认为，高度的责任感至关重要。
他说：“在戴尔公司你绝不会听到诸如 ‘我家的狗咬坏了我的家庭作业’这样的推诿之词。” 
管理人员必须立即承认错误，坦然面对错误，绝不能搪塞推诿。戴尔在每个季度的总结
会上都会毫不留情地指出存在的问题，这让与会者感到筋疲力尽，因此公司的高管人员都很
清楚，自己最好在下一次开会前解决好所有的问题。
戴尔的管理原则与西点军校的规则相似。在这所学校里有一个久远的传统，学生遇到军
官问话时，只能有四种回答：“报告长官，是！ ”“报告长官，不是！ ”“报告长官，不知道！ 
”“报告长官，没有任何借口！”除此之外，不能多说一个字。做错了事，不要试图为自
己辩解，给自己寻找理由。因为军官看重的是结果，他根本不会听你长篇大论的解释。凭借
这一点，西点军校不仅培养了一批批优秀的军事人才，也培养出了无数商界的精英。
当你试图掩饰错误时，不妨学学戴尔 ——不找借口，承认错误。因为对错误而言是不存
在任何借口的，存在的只是解决之道。 
2、“你对了” 
一句赞美能让我过两个月！ 
——马克·吐温 
“你对了”的法则是指称赞下属做对了的事情，说得更明白点，就是要注意员工做对之处，
并让他们感觉到自己做对了。 
“詹森，上回我们办的那次展览很成功，对吧？ ”“是的，来参观的人数比预期多了一倍。
可是为什么我们的主管对此只字不提呢？”“我也觉得奇怪。虽然他一向对工作要求很
高，可是我们做得很出色，无论如何他总应该有所表示才对。” 
你是不是和他们口中的主管有些相似呢？如果是，那么你就需要尽快行动，采取补救措
施。为什么呢？原因很简单。如果你的下属出色地完成了工作，而作为主管的你却从来不注
意，他们很快就觉得没有必要如此努力。更为重要的是，你的下属开始认为你揽走了他们的
全部功劳。他们可能会想： “我的主管对我上次的出色表现只字未提，他怎么可能会向他的
上司反映我的成绩呢？” 
位于华盛顿的一家旅馆的经理就深谙“你对了 ”的法则。下面就是发生在这家旅馆的一件
事。
资深经理人霍姆得来到了位于华盛顿的这家旅馆。他直接走向柜台。在他办理登记时，
服务员对他说： “对我们来说，顾客是非常重要的。我不知道您是否可以在停留期间帮我们
一个忙？” 
霍姆得说：“当然。要我做什么？ ” 
“我们希望您把这本赞美券带在身边。每当您认为我们的服务令您满意时，请您撕下一
张赞美券，在背后写下令您满意的服务事项和服务人员的姓名，然后把它送到经理的办公
室。”霍姆得微笑着说：“如此一来，所有的顾客都在挑出你们做对的事。” 
服务员微笑着说：“祝您今晚过得愉快。” 
吃过晚饭，霍姆得直接回房休息。他对旅馆所有员工的良好服务态度感到惊讶。他已经
用掉了三张赞美券，一张给巡房员，一张给了女侍，另一张则给了领班。 “挑出员工做对的
事”已经使他对这家旅馆深有好感；赞美券的设置，使得他这位顾客觉得自己的责任不是抱
怨而是赞美了。
第二天早上，霍姆得收拾行李下楼吃早餐，然后到柜台退房结账。在他离开旅馆时，想
顺便把赞美券投入旅馆经理的办公室中，经理刚好也在那里。
于是，他把赞美券交给经理，同时说道： “我想你的赞美制度确实是一个好构想。那么
这个制度是否已经产生实际的成效了呢？” 
旅馆经理回答说： “虽然我们的赞美制度实施不到五个月，但是员工缺勤率和人事流动
率已经显著下降。我们的员工现在恨不得提早来上班，他们急于知道他们做对的事情是否被
挑出来了。而且，我们对获得赞美券的员工并不给予任何金钱报酬，只是拍拍他们的肩膀，
赞美他们事情做得很好而已。” 
霍姆得好奇地问：“你是否认为这个制度也会改变顾客的态度呢？” 
旅馆经理答道： “一定会的！顾客给我们打的分数已经有了显著的提高。我们要求顾客
就价值、成本、外观、服务、亲切等项目，给我们评定 ABCDE五个等级。在实施赞美制度
之后，填评分表的顾客有 90％把我们评为 A或 B；更重要的是，现在评分表的回收率大约
是以前的三倍。” 
霍姆得说：“这么说来，赞美制度对你、对顾客以及对员工都有莫大的收益了。 ” 
旅馆经理说道：“是的，这是一种报酬极佳的投资，值得去做。 ” 
霍姆得在和旅馆经理握手道别时笑着说：“在你们这里住上一夜同样让我获益良多。” 
不仅仅在旅馆的管理上，“你对了 ”的法则威力无穷，对于其他任何类型的公司，这一法
则都会带来很多好处。
伟大的心理学家詹姆斯说：“人性中最深层的本质便是渴望得到别人的欣赏。 ”《圣经》
也告诉我们：“你们总要彼此鼓励，彼此建造。 ”勒贝武夫在其著作《世上最重要的管理原理》
中告诉我们，每个人真正想从工作中获得的，就是肯定和奖励。所以，世上最重要的管理原
则就是“能得到奖励就做得好 ”。而欣赏是对一个人最重要的奖励。
《奖励员工的 1001种做法》的作者尼尔森也曾谈到欣赏：
每个人都希望得到别人的欣赏。可是如今有多少经理人，把 “欣赏别人”当成是他们的工
作之一呢？这应该是他们的一大职责。当今时代对员工的要求比以前多，协助他们的资源和
支持却比以前少。预算很紧，薪水冻结；经理人太忙，距部属太远，未注意到部属做了超量
的工作，更别提感谢部属了。科技由面对电脑终端机，取代了人与人（部属和主管）面对面
的沟通。这些科技却出现在一般人希望从生活中寻找更多意义——特别是工作意义的时代。
这种情况中的一大难题就是，最能激励人心的事却没有多少人去做（其实只需要一点时
间和一些体贴的心思，就可以着手了）。