聆听智慧

其实，我们也是有能力评估的，但这个评估目前还没有跟工资挂钩，不过我觉得有可能将来会把能力评估变成涨工资的一个参考因素。另外，我们每年也都进行薪酬调查，与同行业、类似规模的公司比较，确定公司能够承受，而且又有利于留住优秀员工的薪酬架构。 
  张建国：另外，有些职位的业绩评估是相对困难的，比如人力资源管理岗位，对这一类岗位上的人员怎样进行薪酬管理？ 
  汪宁红：其实好像没有什么岗位是不能评估的，我们人力资源岗位也都可以评估出来，绩效指标也都能做出来，而且基本上有一半的指标是可以量化的。 
  彭剑锋：如果要评价你从事的职位，一般都从哪几个角度进行？ 
  汪宁红：比如我的工作一些是属于培训方面的，一年做多少培训，每一年培训下来的评估得分是多少，员工需要的标准是什么，多少程度上满足了员工的培训需求，这些都是直接可以抓得出来的数字。还有招聘，我这边今年招了多少人，花多长时间招到的，通过什么方式（是通过猎头，还是网上招聘），花了多少钱等等，也都是能够统计出来的。 
  还有我们每年都有对公司整个管理体制的员工满意度调查，是无记名的网上调查，共有42项问题，其中有部分指标涉及到我们人力资源的工作，这部分的得分也是对我的评价之一。假如我有15名部属，只要其中的8位填了这个表，我就会得到一个对我所领导团队管理质量的无记名报告。把我们集团每个经理的报告汇总，其中会有专门谈培训的，还有专门谈招聘的等等。比如，有个问题是"假如别的公司给你同样的工资，你会不会离开惠普？"这实际上就是看你是否有激励机制，能否留住优秀员工，这是跟人力资源密切相关的。还有一些人力资源的指标是有关HR与员工的关系的，比如说"有没有投诉？"我以前手下的一个员工，经常遭到投诉，说他态度很凶，这是对HR部门比较严重的负面评价。另外，一般情况下，我的经理还会在年底对我的工作表现做360度主动征求评价意见，以保证尽可能全面客观地对我全年的工作做出评价。 
  彭剑锋：团队的业绩考核跟个人的业绩考核、个人的薪酬调整是什么关系？比如集团整个业绩不行，整体就不涨工资了，但是在局部涉及到各个部门，它是跟着集团整体走，还是跟着哪一个业务系统走？ 
  汪宁红：其实我们针对销售人员，有个人指标和团队指标，比如直销部门，他们直接面对的是大客户，如海关、铁道部、银行等，所以他们的指标都是个人指标；还有的人是做渠道的，他的工作不可能由个人单独完成，都是集体完成的，所以他们的指标只能是团队指标，没有个人指标。团队指标完成得好的话，浮动工资部分乘的斜率会非常高。比如，团队指标达到100%，就拿100%的工资，超出的比例会根据超出的幅度设定一个斜率，可能是1，或2，甚至更高，最后拿到的浮动工资也可能高于基本工资。其实我们平均30%的浮动工资，并不是固定不变的，也不是所有成员都能拿到，个人业绩考核做不到是没有的，尤其是团队的指标大家都得努力才能拿到。 
  另外，一般情况下我们都会与员工兑现年初的承诺。当然偶尔也有不兑现的时候，这主要是公司整体业务指标没有达到。这时所有老总都要主动扣除5%～10%的工资或贡献年假，因为管理层是最主要的决策者，要负主要责任，但我们对员工所有的承诺都是会兑现的。 
  彭剑锋：在一个团队里面，有些人完成了，有些人没有完成，这时怎样分配呢？ 
  汪宁红：那要看是个人指标还是团队指标。在团队里是没有个人指标的，都是集体指标，团队完不成，大家都拿不到浮动工资。 
  多样的激励方法和艺术 
  个性化的非物质激励 
  张建国：除货币性收入以外，在国外对不同层次员工，尤其是高层管理人员，更多有一些什么样的激励要素或激励组合呢？是不是有个"包"的概念呢？ 
  汪宁红：其实我觉得您说的"包"这个词特别准确，因为它不是一个方法，它是一个整体方案，尤其对高层管理人员来讲，就更个性化了，每个人的情况都不太一样，不过多数人都希望能够更快地晋升，这常常是对他们最大的激励。 
  彭剑锋：有一个职业通道，能够清晰地看到未来，这是非常大的激励。 
  汪宁红：他们希望有更多的发展空间，能看得见，摸得着，而且他们升上去能够成功。当然也有的人发展到一定阶段觉得钱也够用了，职位挺满意，家庭也很好，他就希望在学历上再进一步提高，最好读个MBA，于是惠普就可能给他提供读MBA的机会，他的学费会视不同情况给予不同比例的报销，主要根据他的业绩怎样，这个学位是不是对工作有帮助等而定。甚至有可能允许他有时在上班时间去上课。这样对他的激励就是读MBA。这种情况在惠普还不少。还有的人希望能和外地的家属在一个城市工作，那我们就想办法尽可能地把他的家属调到他身边来，或者派他到家属所在的城市做经理。
第27节：激励的时空艺术
另外，我们的经理在与员工谈年终总结的时候，一般会谈他在惠普的三年、五年里怎么看自己，定位在哪里，公司怎样才能帮到他。如在经理的启发下，员工愿意坦言相告，就会得到经理的指导和帮助。比如最近我们一个产品线的经理，每年工作表现都非常好，现在他的上司就主动给他创造机会，推荐他到亚太区的另一个国家去做总经理，而他个人也非常乐意去。所以，有时不是员工找经理去谈，而是经理觉得他有什么潜能，就会主动帮他介绍机会、培养他，一步一步去走，这是很个性化的。 
  总之，我们对个性是特别在意的，比如像那种驱动型的人，他肯定是一个要挑战，要目标的人，我们就会给他挑战性的工作；而那些性格温和的人，能踏踏实实把事情做得特别漂亮，但不喜欢往前冲，需要的是和谐的人际关系，那我们就给他提供一个稳定的工作。 
  张建国：长期的激励措施和短期的激励措施，你们在做的过程中是怎样协调应用的？ 
  汪宁红：在惠普，长期的激励措施，其实更多的是职业生涯的规划。我觉得更多的是大家能看到一个机会，看到一种氛围，或者说一种体制，一种目标感。 
  短期激励就是我们刚才谈到的工资和奖金，或者随时可以拿到的现金激励。在惠普，即时的现金激励大家都在频繁使用。这也是最高管理层对一线管理人员的授权，每个经理都应该有一种职责，就是激励他的员工，钱是一种方式。我们鼓励一线经理使用这种激励手段，如果半年里他的部门一个人都没有拿到即时奖金，我们会提醒、鼓励他们别忘了给员工即时激励。我们鼓励的是真正业绩出色的，而不是说让他们随便给员工发钱，这也是我们看一个经理是不是很成熟、很职业的一个方面。 
  激励的时空艺术 
  彭剑锋：现在在跨国公司里，除了工资，其实福利也是很重要的一部分，尤其大家都在说个性化的薪酬福利包，对高层来讲，惠普主要有哪些福利项目？ 
  汪宁红：我们的福利对公司所有员工都是一样的。 
  有些福利不是用物质衡量的，比如我们的工会经常组织一些活动，这些活动都是可以带家属的，家属不一定是丈夫或妻子，也可以是你的父母，或者其他对你平时工作支持最多的人。还有年度百分百活动，所有的销售只要百分百完成了任务指标，无论在天南海北，都会被邀请到北京来，总裁亲自发奖，请你吃饭，给你价值不菲的礼物。在亚太也有销售庆功活动，也是请家属一起到澳大利亚或泰国的普济岛观光游玩。还有在全球拿到奖，他们就可以带着家属到全球风景胜地，可能在夏威夷、巴里岛或加勒比海等地吃喝玩乐五天，有总裁、副总裁、亚太区总裁与你一起享受令你终生难忘的时刻，并且全过程都会被拍摄下来制成光盘送给你，有人说这简直就是"皇帝一样的待遇"。所以有些惠普的销售经理讲课时，都会自豪地说他在惠普拿到过全球销售最佳奖，这对他们来讲绝对是莫大的精神激励。 
  彭剑锋：这比物质激励产生的爆发力更强，而且员工一生都会记住的。 
  汪宁红：我们所有完成了年度任务指标的集团都会组织全体员工的年终总结大会，比如今年组织在杭州，去年在丽江，前年在三亚，所有员工全部参加，住的都是最豪华的五星级酒店。比如今年的晚会上，我们要求所有人都着盛装，以前都是西装，现在是女士旗袍、男士唐装。参加员工年终总结大会，大家都感觉我是公司备受重视的一员，在这家公司里长了一岁，这种大家庭的归属感非常好。 
  所以说，我们非常重视激励的空间艺术，也就是说激励员工的时候要经常有一些仪式，并且这些仪式能够具有综合的实时冲击，让你看得见，摸得着，真正感觉到那种荣誉。 
  张建国：这既是一种精神激励，也是一个组织氛围。 
  彭剑锋：我们说的人力资源生态环境要好，就包括员工进入这个组织的荣誉感，以及人与人之间融洽的关系。