聆听智慧

 
  汪宁红：我们相互之间都不允许叫"总"，比如我们中国惠普总裁孙振耀，都不叫总，都直接叫振耀，没有人叫他"孙总"。而且孙振耀没有独立、固定的办公室，他希望通过经理不固定座位来促使经理们经常走动，认识更多员工。另外，我们不需要员工找经理之前敲门，这在惠普叫敞开门的沟通政策。 
  彭剑锋：这是一种良好的组织文化。 
  汪宁红：激励的艺术也表现在很小的事件如何进行个性化的设计，比如在惠普，员工的工龄达到5、10、15、20年分别都有奖励的小纪念品，项链、手表等等。比如给一位在惠普工作10年的女员工的纯珍珠手链，都是根据她手腕的粗细量身定制的。类似这种小细节的精心安排都让员工深深地感到被重视和尊重。 
  还有激励要讲究时间艺术，这是说不同年龄人对一件事会有不同的感受。我曾看到一个28岁的母亲与一个4岁男孩的对话场景。母亲带着孩子从农村到了城里，发现城里的男孩都有儿童自行车。于是孩子问妈妈他能不能有一辆，妈妈随口推脱，"等两年再说吧！"。对28岁的母亲来说，两年只是她年龄的7%，很短暂，而对这个4岁男孩来讲却是他生命的50%，等两年这几乎对他拥有一辆自行车的愿望判了一个死刑。时间对每个人的感受是不一样的，所以我们要求激励个性化，而且要求设计的奖品和受奖者当时的个人爱好是相匹配的，这样才能真正达到激励他的目的。
第28节：第一责任人
 谁是员工激励的第一责任人 
  张建国：在员工激励的过程中，直线经理和人力资源经理谁应该是主导者呢？ 
  汪宁红：激励大师BobNeilson曾说过，"现在员工与其说在为公司工作，还不如说为经理工作"。因为公司是一个很抽象的概念，尤其在公司特别大的情况下，更多是在为经理工作，所以经理人知道如何激励是特别重要的。美国一家咨询公司总结出来八个提高绩效的方法，其中的六个方法跟激励是直接相关的，比如收到客观公正、一针见血的反馈；告诉员工你做得真的很棒；给员工一个挑战性的工作，让他承担风险；让员工做最擅长的事情；做一个员工激励计划，等等。 
  那么经理如何激励员工呢？最起码要真的花时间和精力去了解手下的人，知道他的所好、所忧、所需。当然这些都基于你对他们发自内心的关心、尊重、甚至欣赏。 
  张建国：那么人力资源部门在员工激励中可以做些什么？又如何发挥作用呢？ 
  汪宁红：人力资源要做的工作太多了，首先对于我们重点关注的那些经理们，我们随时一对一地给他们做性格测试，让他们了解自己，我们也增进对他们的了解。在不同阶段的职业需求是什么样的，激励他们的因素是什么样的，随着年龄的变化，会有什么改变等等。这样就可以为他们制定个性化的激励方案。 
  其次，对于我们的优秀骨干人才，每个人都有培养计划，他的直线经理会跟他们一起做，有时直线经理经常一到业务忙的时候，就顾不上做了，于是我们HR便帮他们一起做。对他们的培养计划有一部分是属于工作性质的，比如说安排做总经理的助理或者叫"影子"，有一部分是属于培训方面的，所以他们往往更容易依赖于人力资源部。我本人是属于前方人力资源，是跟业务集团在一起工作的，业务集团所有的需求不管是有关招聘的、培训的、还是考核的都会去找我，我们人力资源在经理和员工之间是一种桥梁的作用。 
  彭剑锋：经理人要承担激励员工的责任，这是所有教科书都谈到的，其实经理人的核心能力是领导力，领导力的核心就是懂得如何激励你的员工，如何关心你的员工，如何跟员工做他的职业生涯发展规划，以及他个人的行动计划，而且是要做三到五年。而这一点在国内很多管理者都没有这种意识，往往管理人员就只是业务高手，身先士卒可以，带队伍却不一定行。而真正的职业经理人必须承担对员工激励的首要责任，这就像职业选手跟业余选手的区别。 
  另外一个方面，就是人力资源部，其实你们是在帮助业务经理去对员工实施有效的激励。一方面从专业上帮助他们提升能力，包括培训。另一方面是在他们无暇顾及员工发展时，帮助他们了解员工，跟员工进行深度沟通。 
  我觉得这几点都是很有意义的，对国内企业很有价值。 
  张建国：员工激励是一个很大的话题，时间关系，这次我们只探讨了冰山一角，今后将在其他栏目与大家交流更深层次的激励之道。 
  后记 
  惠普稳定且全面的薪酬福利无疑是有吸引力和竞争力的，然而也正如汪宁红女士所言，大家更为看重的是一个个性化的发展机会，一种融洽和谐的氛围，一个以人为本的体制，一个自我实现的舞台，同时在这个大环境下，惠普更会根据每个人的不同特点制定个性化、针对性的激励措施。这才是惠普真正的激励之道。 
   惠普之道以人为本 
  招聘：成熟务实 
  就要三类人才 
  惠普把人才分为三类：专业人才、管理人才、领导人才。这三类人才差别在哪里？领导人才最重要的是决定做哪些事情，素质要求上侧重于决策能力；管理人才最重要的是把事情做对、做好，素质要求上侧重于执行能力；专业人才最重要的则是解决具体问题，就是要求具有较强的专业素质。这三类人才都是公司发展不可或缺的。惠普就是通过这样看似简单，实则蕴含独到人力资源理念见解的分类方式寻找和配置人力资源。 
  在选拔人才上，惠普非常重视企业的价值观，越是高层的经理，他的价值观跟惠普价值观是否一致，在很大程度上决定了他是否能够获得升迁。 
  让面试"技巧"走开 
  为了准确了解应聘者平常的真实情况，惠普在面试时希望尽量过滤掉应聘者专门为面试准备的技巧。例如，有时会问一些应聘者意想不到的问题，有时要求应聘者回答一些技术、教育背景、工作经验等方面非常细节的问题，有时通过情景模拟等来过滤那些所谓的技巧。 
  面试通常由三个不同的经理共同进行，然后再由上一级经理进行复试，以避免招聘过程中个人看法的不同所造成的失误。面试中，人力资源部门主要是评估应聘者的基本素质、价值观是否与惠普的企业文化相适应，应聘者专业知识与技术能力的评估则由用人部门负责人来实施。 
  培训：从战略到产业 
  全球一体化 
  惠普的教育培训系统连接着全球培训管理系统并根据公司的核心精神不断地改进课程。比如，新惠普更加鼓励创造精神，就在全球统一的新员工培训中增加了一项内容，让大家在心理上承受一次突破极限的刺激。全球一体化的教育培训系统保证了惠普这样的巨型跨国公司能够上下同心、步调一致。
第29节：从自我展现开始
迈入惠普第一步：从自我展现开始 
  新员工通过网上的电子学习工具，对整个惠普公司的业务、企业文化等有一个比较全面的了解。此外，人力资源部还会为新员工提供一个为期3天的培训，其中有一天是拓展训练，通过训练让新员工领悟到什么是惠普之道，什么是惠普的企业文化和价值观。 
  新员工在一年以内还要参加多项培训。表达展现能力是惠普非常重视的一项基本技能，每位员工都要参加表达与演讲培训。培训其实并不复杂，出一个题目，准备5分钟然后上台演讲，并且把它录下来放给大家看，一起点评什么地方做得好，什么地方做得不好。这种现学现练的培训方式，保证了良好的培训效果。重视员工的表达展现能力、鼓励员工表达展现自己是惠普重视个人的企业文化一个很好的说明。 
  "四两拨千斤" 
  很难想象，为中国惠普1100多名员工提供培训支持的教育培训部只有区区4个人，教育培训部真正发挥了"四两拨千斤"的作用。教育培训部除了通用的培训项目，还主动地向业务部门提出战略规划，并提供相关的课程，各个业务部门的特殊需求占据惠普教育培训部门50%的工作量。培训部门曾经按照客户培训服务部要求，给华为、邮政总局、建设银行等很多客户和代理商讲过惠普公司的绩效考核系统。 
  惠普公司90%的培训课程是由自己的经理们来讲的，而且对经理们也不计报酬，授课情况还与经理们的提升直接挂钩。惠普公司在员工培训方面花的钱，远远超过美国公司每人每年1000美元的平均水平（美国培训发展协会（ASTD）调查数据）。在惠普把培训作为一项企业发展战略来实施的背景下，教育培训部能够发挥"四两拨千斤"的作用就是水到渠成的事了。 
  新的利润增长点 
  中国惠普设立了惠普商学院、惠普IT管理学院、惠普软件工程学院3家专职培训机构，其中最突出的就是惠普商学院。 
  惠普商学院成立于2001年1月，专业从事商业管理培训及个人职业技能培养。