聆听智慧

其实，在企业面临新的转型期时，首先要给所有员工一个新的使命和愿景，一个新的目标追求，通过新的使命和愿景去牵引大家朝着共同的目标去努力。这对于中国企业确实是非常重要的。 
  第二，刚才讲到的变革，既有理性的，也有非理性的。我们可以改变组织结构，改变制度，改变人力资源的动力机制，改变人力资源的分配机制等等，这是从理性的角度去变革。一个企业的变革需要有一套理性的方式、程序和方法，这对于中国企业也是必须的。但是另一方面，变革也是需要感性的。变革，首先要营造一种氛围，营造一种新的心理场，使得员工感觉到危机意识，能够把危机传递到所有员工，让所有员工感受到如果我不变，整个企业的变革是不可能完成的，到时大家可能都没有饭吃。这一点对于中国企业是很有启示的。我们经常看到，。作为变革的压力都在高层身上，高层着急，但员工不着急，都不动，只是被动地适应变革，因为员工看不到变革究竟会给他带来什么好处，他为什么要变，变的方向在哪里。这就是企业没有把危机意识传递到员工身上一个企业，只有当员工有了危机意识，主动参与变革后，这种变革才能真正形成一种趋势。所以，我觉得用感性的方式去变革有时会发生突变，而用理性的方式可能是比较漫长的一个过程。 
  石滋宜：彭教授讲的我赞成。"三天两夜"是感性的，这里面最重要的就是"热诚的对话"，要有感性的冲动，然后再从感性冲动经过半年到一年的时间过渡到理性行动，要把这种感性的结果固化下来，因为感性在高潮之后会掉下来的。理性就是有计划地去改革，由组织的团队去做组织的改变，什么需要改变就去改变什么。经过了半年到一年的时间，可以再来一次三天两夜的培训，使得企业不断地成长。
第33节：感性形成变革意识
比如说，在感性的时候，大家都会讲我们的奖励制度不行，应该怎样怎样地变。但是，老板有一天说，那好，你们设计一个更好的奖励办法吧！之后，他们往往发现，在自己去做的时候，怎么也做不到所谓的绝对公平。这时大家才明白，我们必须要妥协，世界上没有所谓的绝对公平。但是这样的方案不是老板设计的，而是员工自己设计的，大家就会理性地维持下去。因此，并不是说只用感性的东西就够了，而是必须用感性使他爆发，把能量引导出来，再用理性的力量去做好。 
  让感性形成变革意识流 
  彭剑锋：实际上变革能量积蓄的过程是一个理性的过程，要靠程序、制度和方法。但是真正蓄积能量到一定的程度，达到变革的拐点，以突破天花板，一定要靠感性。就像我们现在做决策一样，决策的过程有时要积蓄各个方面的智慧，但是真正到了拍板那一刹那，一定是靠老板的感性思维，如果决策的过程没有一刹那的感性思维，整个思路就是教授设计的模式化的东西。教授天天都在做模式，这都是理性的东西，但为什么教授经营不了企业？因为教授缺的就是关键时刻一刹那感性的一哆嗦，他找不着突破口。任何变革都是一个理性和感性的结合，关键就是度的把握。怎样把握拐点处一刹那的突破，这需要靠两至三天的情感激荡过程，没有这个过程，就很难突破这个天花板。情境式的学习变革就是让大家有情感式的交流，使得所有的能量积蓄起来，我称之为意识流。大家都朝着这个方向努力，朝着这个方向去思考，就形成一种变革意识流，任何人都会不自觉地卷进去，最后形成不可阻挡的变革趋势，一下子就冲下来了。 
  张建国：彭老师刚才提到一个很好的新概念，就是变革意识流，怎样在企业里形成变革意识流，能不能阐述得更具体一点？ 
  彭剑锋：从本质上讲变革就是一种文化力量，文化力量就是一种意识流。所谓变革意识流就是形成一种声势，形成一种变革的压力氛围，使得大家都认同这种变革一定会给我们带来好处，大家觉得这种变革一定会使我们脱胎换骨。只要工作做到位，让大家朝着一个方向努力，朝着这个方向形成一种氛围的话，就会使得不愿意参与变革的也不得不跟随，这也就形成了一种变革的文化，这种潮流一下子就把阻挡变革的那些污泥、浊水全部冲掉了。就像华为总裁任正非所说，变革要形成一种氛围，使得对变革参与不积极的人不得不假装积极支持变革，假积极的次数多了最后就变成了真积极。这种变革意识流首先要寻找变革激发力，这就是为什么要用三天的时间，就是要把变革的内驱力激发出来，大家都觉得要变革就得朝这个方向去变。 
  中国很多企业变革失败就是因为没有形成变革的氛围，比如实达公司。外面都说是麦肯锡公司给设计的变革方案不对。其实，我认为麦肯锡对实达的核心问题抓得很准，它的方案能够解决实达的问题。但是为什么失败了？第一是高层不统一，没有达成共识；第二是没有进行变革沟通，没有形成变革的氛围；第三就是很多人都不理解、不认可、不愿意变革。结果变革成了CEO叶龙一个人的事情。我们也要看到，他也想通过变革把那些"凶魔"统统铲除掉，但是可惜没有获得多数"诸侯"的认可。所以，一旦出现问题，这些人都往后撤。大家都跑了，旧的体系完全被破坏，而新的体系也没有建立起来，这时又碰到市场环境不好，业绩自然大幅下滑。最后变革以失败告终，并承担了企业业绩下滑的所有罪责。 
  我认为，中国很多企业变革失败都跟这个类似，最后变成老板一个人的行为。再就是变革往往变成铲除异己的工具，这很危险。如果利用变革获取自己想要的东西，最后就会很容易把自己给玩儿进去。 
  老板是关键 
  张建国：失败的企业各有各的原因，但是成功的企业确实有它的共性。从一些比较著名的企业来看，联想也好、TCL也好、华为也好、万科也好，都有同样的特质，就是企业家的领袖作用，他的思想，他的愿景，能够带领一个公司前进。另外，确实也有比较强的团队跟着他往前走。两位专家对这个问题怎么看？ 
  石滋宜：我们要举行"变革活力营"的话，第一个条件就是老板一定要参加，老板不参加我们就不举行，因为这样就没有意义了，毕竟变革要从最高领导人做起。变革中我们要求每个人，尤其是老板，都要有参与感、荣誉心，只要形成热诚团队，企业便能活化，这是变革里面很重要的手段和方法。 
  彭剑锋：刚才谈到中国很多企业变革为什么失败，实际上，其中很重要的原因就是我们现在很多企业家在变革过程中心胸不够大，个人的利益私心太重，没有站在整个企业和员工的角度考虑问题，只从自己的角度出发。这样的变革往往得不到员工的支持，你在前面领跑变革，每个员工在后面都向你扔石头，你肯定要摔跟头，这是一个很深层次的问题。 
  为什么说今天中国企业能做多大，首先取决于这一代企业家的境界和抱负呢？如果他不能实现自我超越，就很难让员工跟着他跑，尤其是当看不到前景的时候，他们不是主动抵触，就是消极怠工。我觉得企业要想度过变革的拐点，首先就是要看企业家能不能自我超越，然后是高层管理团队能不能达成共识。中国企业做到一定的程度为什么做不大？因为要做大就要变革，而变革就涉及到很多人的利益，首先就是高层之间打架，同床异梦，目标追求各异，互相扯后腿，不能形成新的核心力量。看到高层各人都把着一块私利，员工别说主动参与变革，他们每个人也都会去争资源，最后整个企业变革就成了一句口号。变革口号叫得很响，但是深层次的思维方式、行为方式总也变不了，最终还是在于企业家，最难改变的就是企业家自己。所以对中国企业家而言，最深层次的问题就是企业家管不住自己。员工好管，也许靠制度就行，但是很多企业家管不住自己心中的欲望和私利，最终导致变革失败。
第34节：HR是润滑剂
HR是润滑剂 
  张建国：在组织变革过程当中，高管核心成员面对变革的立场对于变革的成功很重要，那么除此之外还有没有其他的关键因素？ 
  石滋宜：老板、主管如果不想变革，其最大的原因是什么？现在是很痛苦，但是改变了之后是不是会更痛苦。他们总在担心这个问题，这就是他们不想变革的主要理由。所以，必须要有人和他有深层的探讨和沟通，要把改变后的状况和不改变的状况，清楚地告诉他，让他知道变化之后会比现在更好，这是非常关键的一点。 
  上个世纪我在台湾推动自动化的时候，最初大家很难接受，为什么？他们认为现在经济不景气，所以不赚钱，如果景气的话就会赚钱；但是我说，赚不赚钱与经济是否景气没有关系。了解之后，他们说："石博士，我以为我很健康，但是也许我已经得了癌症还不知道。你能不能赶快派人来我公司调查调查，诊断诊断？"但是，在现实中，我们往往很少有机会和高层交流。事实上，HR经理在公司里是老板最重要的助手，HR经理最重要的角色就是带领部分人员变成整个公司变革的润滑剂，这一点非常关键。 
  在整个变革中，人是非常容易变化的，昨天他可能不同意，今天就会非常同意。