聆听智慧

再就是人与人之间的沟通是不能居高临下的，也是只凭看书学不来的，你要去实践、去尝试，要感受对方的感觉，这才是真正的沟通。 
  彭剑锋：变革要想成功，我觉得不外乎这几个关键要素：第一是变革的意愿与决心。如果没有强烈的变革的意愿与决心，而且使得高层具有自我变革与创新的强烈意愿以及全体员工的参与，变革是不可能成功的；第二从理性的角度来说变革的目标、方向一定是要明确的，不能脚痛医脚，头痛医头。如果缺乏一个明确的变革方向与目标，就不知道往哪去，有时候还会往回缩；第三是变革要有核心的团队，HR人员首先要培育变革的核心力量，形成变革的氛围和趋势。这是人力资源战略要起的作用，就是你要发现、培育人力资源核心的力量，最后形成变革的氛围；第四是沟通是变革的生命线，离开沟通，什么变革都免谈。这也是刚才石博士一再强调的润滑剂作用。 
  另外，变革还需要有阶段性的成果，要有里程碑式的标志。变革没有阶段性的成果，往下推动就很难。所以说，HR在变革中一定要及时让大家看到变革给企业和每个人带来的实惠。变革既要处理眼前的问题，又要有前瞻性。如何将解决眼前的问题和未来的问题相结合，要把握好一个度，过于追求前瞻性的，大家就没有动力，过于看到眼前利益的就容易牺牲长期利益，所以要大家逐步看到变革的里程碑的实际效果。所以，变革除了感性还要有理性，因为真正一个变革的基础，最重要的是形成一种新的经营模式和管理模式，这是制度化、程序化的过程，需要有机制、制度、程序和方法。 
  组织变革中的HR经理 
  变革，HR应怎样做？ 
  张建国：我们今天主要讲的是企业变革中的人力资源管理问题，很重要的一个角色就是HR经理。一般情况下，人力资源往往进入不了决策层。但是HR经理如果不理解公司的决策和战略，他如何才能推动变革呢？在变革过程中HR经理究竟应该处于什么样的角色和地位呢？ 
  石滋宜：事实上，在目前中国的环境下，HR经理要发动一个变革是很困难的。但是，在台湾很多企业也没有采用三天两夜的"变革活力营"方式，而是由HR部门找出一些在企业里比较敢讲话、比较有正义感的人，组成一个小组进行讨论。在讨论的过程中形成一种影响力，即在一个组织里形成一个有吸力的漩涡。如果领导对这个漩涡非常鼓励，很多人就会跳进去。原来只有一小群人在动，其他人是不动的，但是老板一直都说这个小组的人好，那么圈外的人就会嫉妒，于是就一个个往里跳。所以，在这个漩涡里面的人就越来越多，留在外面的就越来越少，反对的声音就逐渐消失。这是另外一种变革方法，时间要比其他变革方式更长一点，但还是很有效。松下幸之助去世的时候，整个松下公司所做的变革就是这种方式。所以，变革很重要的就是领导者要有绝对的决心和承诺，其他人才会敢于去做。 
  彭剑锋：现在，HR经理在企业变革当中所起的作用越来越大，是企业变革的主动参与者和推动者。人力资源管理者可以从各个层面帮助一个企业实施变革。首先，HR经理要提出前瞻性的变革方法。由于企业的变革总是伴随着新的战略，这时HR经理相应地要参与组织的战略制定，尤其是组织战略的背后要有人力资源战略。现在很多企业在并购重组过程中，人力资源管理往往是滞后的。其实，在企业变革中一定要有相应配套的人力资源变革方案，HR经理要主动参与，用专业化的方案影响与促进高层的决策。 
  其次，HR经理要成为员工的支持者和服务者。在变革过程中，员工可能会有很多的不满或抵触，这就需要HR跟员工沟通，消除他们对变革的恐惧。另外，变革很重要的一个方式，就是培训学习。通过培训和讨论提升员工对变革的认识和理解，同时伴随的是员工能力的转型和提升。比如，神州数码公司由过去的传统分销向IT服务转变的过程中，它新的战略、新的组织对员工能力的要求发生了巨大变化。过去的传统分销，只要手勤、脚勤、嘴勤就行了；而现在做IT服务，变成了客户服务顾问，要为客户提供系统解决方案，就需要他们了解客户的战略、公司的业务及核心竞争力，既得是工程师，又得是销售员。同时，思维方式也变了，过去不管客户怎么样，只要把产品想方设法卖出去就行；而现在要深化与客户的关系，要站在对方的角度去思考问题。所以，变革中就需要突破这种来自观念和能力的障碍，全面提升员工的素质，在这个过程中，人力资源部门起的支持与服务作用就很大了。
第35节：让HR笑到最后
另外，变革也是理性的，人力资源部在变革中还需要做好这样几件事： 
  第一，在变革当中组成一支新的人力资源核心人才队伍。因为变革中总会有一些核心的人才想离开，如何稳定他们，如何依据未来新的战略、新的业务创新来分析确立企业新的核心人才队伍规划，这是人力资源部必须考虑的。 
  第二，并购重组过程中两个团队的人才结构优化。两个企业或者是几个企业并购重组过程中，人才结构优化与重整方案必须要配套。 
  第三，变革过程中HR自身能力的提升以及人力资源管理制度的创新等等。伴随着变革中人力资源部的作用越来越大，对人力资源工作者的能力要求也就越来越高。要求HR必须是工程师加销售员，也就是既要懂专业，又要有很好的沟通能力。如果没有很高的沟通能力，对上不能跟高层沟通，对下不能跟员工沟通，就当不好人力资源经理；同时，如果不懂专业，不能提供切合业务需求的变革方案，同样也不会受到别人的尊重。 
  让HR笑到最后 
  张建国：在变革过程中一定要解决重大的发展瓶颈问题，这必然会造成很大的人事冲突和利益冲突。作为变革的推动者，HR经理自身却往往会成为变革的牺牲者。那么应该如何避免成为变革的牺牲者呢？ 
  石滋宜：这是我曾经亲身经历过的一个问题。在GE的时候，我对老板建议组织必须改革，并设计了整套变革方案拿给他看，他同意变革并说我的改革方案做得非常好。但是，他却拿起电话，打到著名管理咨询公司波士顿集团，委托他们来做组织变革。最初这让我感觉很不好受，毕竟我比外人更了解这个组织存在的问题，可为什么不采用我的方案？后来波士顿集团经过半年时间，花了15万美金做出了一个组织变革方案，而这套方案和我所写的竟然是完全一样的。后来老板告诉我："我知道方案必定是会完全一样的，但是我不希望失去你。因为如果由你提出方案，那么变革中的政治你就躲不过去。所以我需要引入外部咨询公司来做。" 
  彭剑锋：石博士提到的是一件很有意思的事情，HR经理可能会有很多思想，也会提出很多的变革方案，但是HR经理一定要学会做变革的幕后英雄，否则HR很容易就会成为矛盾的焦点，变革的牺牲品。所以，最终还得借咨询公司这个外来的和尚将变革方案变成一种理性的行为，这就是一个度的把握。 
  作为咨询公司，我们成功地做了很多企业的咨询，之所以有效果，很重要的一条就是，我们很多变革的思路是来自于企业，我们只是把企业的变革思路与我们的知识结合在一起，把企业要做的东西转化成我们提出来的方案，这就叫外来的和尚好念经。企业需要外力，如果没有外力就冲不破固有的思维框框。有很多老板都对我说，同样的东西，我来讲员工就信，他自己讲员工就不信。所以，任何一个企业的发展要靠多种方式推动，这也是一个管理艺术问题。好的老板在变革过程中会保护好自己的爱将，免得他们成为变革的牺牲品；但是中国企业的老板却经常借自己人杀自己人，最后把自己的得力干将全部都牺牲掉了，其实这就是不懂艺术。 
  石滋宜：要想保障自己不会成为变革的牺牲者，除了老板要懂得管理艺术外，HR经理平常还需要注意培养一批人成为组织里面变革的中坚力量。这样在变革过程中，原来只有20%的声音是要变革的，80%的声音可能是沉默或者是反对的。现在20%的变革声音可能就会变成80%的变革声音。得到更多人的支持，HR经理在变革中自然而然也就不会变成牺牲者了。 
  HR经理的自我挑战 
  张建国：细分起来HR经理在变革中应该承担四个角色：一个是销售人员，一个是懂业务的工程师，一个是人力资源专业工程师，还有一个是政治家。我觉得这四点要同时具备，肯定是一种很难得到的缘分。那么在变革中，这四个角色是否有一个按照重要性不同的先后排序呢？ 
  石滋宜：这是一个很有挑战性的问题。我认为这四个角色都是很重要的。假如不知道政治的话，就是完全不懂是非了。为什么？因为政治本身就是没有是非的。做HR确实需要懂得办公室政治，这需要有较高的EQ，就是说我和你谈话，不会仅仅听你所说的这些话，还要知道你隐含在这些话背后的动机。所以高超的沟通能力是最关键的。