做人做事做领导

 
  如果员工在十分有把握的情况下才敢发表不同意见，企业的文化特点是在不敢肯定时就保持沉默，人人都害怕走错一步，企业里向来都是唯唯诺诺，从来一呼百应，那么，经理就应该寻找机会、创造机会改变这种局势。 
第75节：分享提高团队业绩
  通过不同的交流渠道和工具实现不同的交流目的。 
  在一定时期内，对不同群体的员工往往有不同的目标要求。有些员工暂时需要他们有所了解，另一些员工则要求全力投入。为了最好地利用有限的时间和资源，企业需要对员工作不同的分类，按优先顺序来确定在某一时期对某个群体有什么目标要求。 
  与员工交流变革问题就像乘扶手电梯，是一个不断运动的动态过程，其主旨就是要让公司全体人员随之而上。 
  不同的交流渠道和工具实现不同的交流目的。企业如果需要让这个员工走到扶手电梯的更上端，就要花更多时间，做更多面对面的交流。 
  在扶手电梯的底部，交流的重点主要在于单向地传递信息给被动的听众。到电梯中段，则需要更多对话和面对面的交流。在电梯顶部，管理层则需要多听少说。 
  在扶手电梯底部，重点在于完成交流任务的高效地传递信息。越往上走，重点就转向与员工关系的质量。经理必须留意任务与关系间的区别。要让一个注意任务的高级经理装模作样地去关注与员工的关系，这很难有什么成就。 
  驱动交流的最终因素在于员工关系的质量和员工的信任度。交流本身并不能改变员工，但肯定可以清除变革上的障碍。 
  分享提高团队业绩 
  当前，分享是管理者核心的词汇之一。对管理者来说，愿意分享，学会分享，分享育人，不仅是一件快乐的事情，更应该是一种修养，一种成功的途径。 
  绩效管理的理念认为，绩效管理是领导和员工共同完成的工作，是他们就绩效目标的设定和达成而进行的沟通与对话的过程。在这个过程中，管理者的主要任务是辅导员工提高业绩，帮助员工实现进步，以使员工的努力与企业的目标相一致。 
  这里，管理者的努力方向已经非常明确，就是通过业绩辅导促成部属提高业绩。那么，管理者如何做才能达成这个目标，真正起到绩效管理者的责任，帮助员工提高业绩呢？分享是一个很好的办法。 
  在绩效管理的过程，管理者通过持续不断的分享，帮助员工明确目标，明确责任和权力，明确方法和技巧，以最终实现员工能力的提高和业绩的增长。 
  1．分享目标 
  绩效管理实际上就是一种目标管理的方法，通过设定目标，清除障碍，掌握方法，提高能力，达到实现目标提高能力的目的。因此，管理者要做的第一个工作就是与员工分享企业的目标，根据企业的目标来制定部门的目标和员工个人的目标。 
  分享目标的过程就是设定绩效目标的过程，这个过程中领导和员工需要综合考虑企业的远景、战略和目标，员工个人的职务说明书，员工以前的绩效评价，结合考虑部门的规划和员工个人的想法，进而做出恰当的切合实际的目标设定。 
  目标设定既不是领导也不是员工自己的事情，是二者共同分享的结果，而且一定是领导与员工分享的结果。任何一方的单方面决定，都将对目标的执行造成困难和障碍。因为没有共同的理解和认识，在目标执行的时候，就无法协调一致，就会出现各种分歧和误解，最终导致目标流于形式。 
  分享目标是领导进行绩效管理的第一步，是一个良好的开端。 
  2．分享信息 
  目标制定之后，领导需要与员工充分分享达成目标所需要的信息。 
  信息是实现目标的媒介，离开了信息的沟通，无异于是在领导和员工之间形成了一种屏障，人为地给绩效管理制造障碍。 
  著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德说：“一个员工掌握的信息量的多少决定了他的责任感的强弱，因为你不可能让一个什么都不知道的员工对什么事情负责。” 
  所以，在执行目标的过程中，领导需要与员工就企业的有关信息进行充分的沟通，把企业有关的政策、方针、决策等信息告诉员工，让员工适时地了解进行工作所必要的信息，一方面增强他们工作的责任感，一方面为员工顺利开展工作提供必要帮助。 
  3．分享方法和经验 
  管理者作为过来人，对一些困难问题的处理都有自己独到的见解和处理方法，为了使员工持续做正确的事情，领导需要将自己所掌握的知识、经验和技能分享给员工，使他们尽快掌握获取更高目标的本领与技巧，用正确的方法做正确的事情。 
  分享经验不是灌输和代替，而是辅导和帮助。领导应在适当的时机，通过适当的方法，将自己的方法和经验讲给员工听，或者与员工一起分析问题应该如何解决。 
  至于事情怎么做那是员工自己的事情，领导代替不了，也不应该去代替，让员工学会自己走路，员工才能走的更好，绩效管理才能更加有成效。 
  4．分享权力 
  做任何的工作都需要一定的权限，只有方法和经验，没有权限，方法和经验也仅仅止于理论的层面，无法得到有效的实践。 
  因此授权也是领导辅导员工提高业绩的一个重要的途径。 
  领导应该与员工分享手中的权力，赋予员工从事那份工作的权限，鼓励员工放手工作，去掉繁杂的请示汇报的程序，转变原先那种绝对的上下级关系，形成新的绩效合作伙伴的关系，让员工学会自己对自己负责。 
  分享权力是个敏感的事情，如何授权是个技巧，领导应在管理工作中不断地摸索，寻求最佳的授权方法，将合适的权力授给合适的人。 
  5．分享成果 
  当员工的工作取得进展或成功的时候，领导应及时与员工分享工作的成果，与员工一起总结和提高，给员工一个认可优秀的机会，以扩大积极行为所带来的正面影响，激励员工继续进步。 
  威廉·詹姆斯说：人的本性都是喜欢被人欣赏的。同样，在绩效管理中，员工都是喜欢看到自己的工作得到认可，得到欣赏。 
第76节：成功做事需讲求细节
  实践证明，及时的工作反馈的确有利于提高员工士气，激发员工潜力，鼓励员工持续追求进步。 
  所以，领导应在适当的时候给予员工积极的反馈，与员工一起分享工作的成果。 
  绩效管理不是一件容易的事情，不是管理者的随意行为，而是管理者用心的结果，要想绩效管理真正出成效，真正帮助员工提高业绩，管理者必须学会分享，将分享融入到管理过程的始终，以此帮助自己和员工共同成长和进步。 
  第十一章成功做事需讲求细节 
  没有条理、做事没有秩序的人，无论做哪一种事业都没有功效可言。而有条理、有秩序的人即使才能平庸，他的事业也往往有相当的成就。 
  ——做事要有条理有秩序 
  不要为失败找借口 
  在职场上工作，有人经常为自己的失败找借口，时间长了，他会把“失败找借口”当成一种本能习惯，他不会承认自己有能力问题，也许很多失败是由客观因素造成的，无法避免，但他的大部分失败应是他主观原因造成的。 
  当你在工作中面对失败之时，不要寻找借口，而应找出失败的原因。 
  一个人做事不可能一辈子一帆风顺，就算没有大失败，也会有小失败。而每个人面对失败的态度也都不一样，有些人不把失败当一回事，他们认为“胜败乃兵家之常事”；也有人拼命为自己的失败找借口，告诉自己，也告诉别人：他的失败是因为别人扯了后腿、家人不帮忙，或是身体不好、运气不佳等。总之，他们可以找出一大堆理由。 
  在现实的工作中，不把失败当一回事的人实在不多，而这种人也不一定会成功，因为如果他不能从失败中吸取教训，尽管有过人的意志也没用。不敢面对失败，老是为失败寻找借口，不能使自己获得成功。 
  也许你认为失败是因为部属侵占公款，但那也是因为你用人不当，管理不善。 
  也许你认为失败是因为全球性的经济不景气，但那也是因为你对全球经济走向疏于了解、研究、判断，无法预测。 
  也许你认为失败是因为投资过大，但那也是因为你的判断有问题。 
  总而言之，你完全可以从自身的角度去研究失败，如你的判断能力、执行能力、管理能力等，因为事情是你做的，决策是你做的，失败当然也就是你造成的。因此，你大可不必去找很多借口。即使找到了借口，那也不能挽回你的失败。 
  前面说过，有些失败是来自于客观因素，逃都逃不过，但你还是不要找这种借口的好，因为找借口会成为一种习惯，让你错过探讨真正失败原因的机会，这对你日后的成功是毫无帮助的。 
  面对失败是件痛苦的事，因为这就仿佛自己拿着刀割伤自己一样，但不这样做又要如何？