一天,我 们正在伦敦的一条街上散步,而萨姆在一家商店门前停了下来——不管我们 到哪儿,他总要停下来看看商店。就在这次旅行中,我们在意大利丢失了不 少东西,因为当他在端详一家大型折价商店时,小偷摸进了我们的汽车。当 他在这家英国零售商店门前驻足时,我记得他说道:“瞧那块招牌写得多棒。 我们也该这么做。”
那是 J ·M ·刘易斯合伙公司。它的招牌上列有所有员工的姓名,管理 者与这些员工之间有一种合伙关系。同我们的所有员工建立合伙关系,这一 想法的确令我激动不已。一回到家,我们便开始把商店员工称为 “合伙人”, 而不是雇员。在某些人眼里也许这没有什么可大惊小怪的。他们是对的,如 果我们不采取其他措施使之化为现实,那么这和商店的橱窗摆设就没什么两
样,也就毫无意义了。我们当时的这个决策,即尽量给员工以更平等的对待, 毫无疑问是我们在沃马特公司所作的最明智的举动。
1971 年,我们采取了第一个大步骤:我们纠正了我以前的一个大错误, 开始实施一项所有员工参与的利润分享计划。由于诸多原因,我觉得这是自 己所作出的最引为自豪的举动。利润分享计划在很大程度上是保证沃马特公 司继续前进的诱因。每一个在我们公司呆了一年以上,以及每年至少工作 1000 小时的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式,我们把 每个够格的员工工资的一个百分比归入他或她的计划,员工们离开公司时可 取走这个份额——或以现金方式,或以沃马特公司股票方式。这个计划并没 有什么特别之处,但它是我颇为自豪的杰作。在过去的 10 年中,公司平均 将工资的 6%归入这一计划。例如,去年沃马特公司的这一额度为 1.25 亿 美元。现在,利润分享计划的管理者——包括一个员工委员会——每年都选 择沃马特公司股票为该计划的主要投资对象,从而使该计划得到了令人难以 置信的发展,也使许多员工个人帐户的存款数额大增。现在,在我写这本书 时,利润分享数额已经约有 18亿美元——这些都是属于我们公司 “合伙人” 的权益。 鲍勃·克拉克,阿肯色州本顿维尔的沃马特商店卡车司机:
我 1972年开始为沃尔顿先生工作,当时他只有 16辆拖拉机。第一个月, 我去参加司机安全培训,而他总要去那儿看看。我们那儿约有 15 个人,而 我永远不会忘记他所说的话: “如果你跟我20 年,我保证你将从利润分享 计划中得到 10 万美元。这是笔好交易,鲍勃,你在生活中永远不会看到那 么多钱。”那时我一直担心自己到底能挣多少,上回我查了一下,我的利润 分享数额己达 70.7 万美元,而依我看它没有任何理由不再增长。这些年我 买进和卖出股票,用赚来的钱添置了家具,还买了许多其他东西。当别人询 问我对沃马特公司的看法时,我告诉他们,我为另一家众所周知的大公司开 了 13 年车,结果离开时只拿到 700 美元。然后,我告诉他们我的利润分享 计划并问他们: “你们认为我对沃马特公司会怎么看?” 乔治亚·桑德斯,俄克拉何马州克莱尔莫尔的沃马特 12号分店退休员工:
1968年 4 月,我开始担任照相器材、电子产品和小家电部门的负责人。 刚开始时,我每小时最低挣 1.65美元。当我 1989年退休时,我一小时能挣 8.25 美元。我离开公司时从利润分享计划中得到 20 万美元,并把这些钱作 了很好的投资。我们经常外出旅行,还买了辆新车,而剩下的钱仍比最初时 还多。我买进和卖出了一些沃马特公司的股票,股票还被拆股了好多次。我 用其中的一部分钱为母亲买了幢房子。我觉得为沃马特公司工作真是太棒 了。 乔伊斯·麦克默里,阿肯色州斯普林代尔的沃马特54 号分店地区教员:
我的生活全仗沃马特公司。萨姆总是给予员工那么多,我也想尽可能地 作出回报。15 年来他私下里一直对我很照顾。我把自己的大多数钱用来买 股票,也包括从公司以外买进一些。我的利润分享部分的增长是你难以想象 的。到今年我的利润分享数额为47.5 万美元。我原打算拿了我的钱退休的。 但我才40 岁,于是我决定再在这儿于一阵。我拿不定主意该怎么花这笔钱。
这笔钱当然是用于退休的,但我想还可以买架钢琴,或许有一天还可以造一 栋我们梦寐以求的房子。但目前我还得把这些股票藏很长一段时间。 琼·凯利,总部员工,负责处理货物索赔:
我在密苏里州梅西科镇的一家农场长大,20 岁时我进了当地的沃马特25 号分店工作。当我来到本顿维尔时,运输部门只有9个人,而现在我们有 61 个人。我哥哥一开始就试图说服我辞去工作,他说我在沃马特公司以外的任 何地方每小时都能挣更多的钱,然而,1981年我的利润分享数字是 8000 美 元,而 1991年这个数字是 22.8 万美元。我对哥哥说,如果他找到任何别的 能挣这么多钱的地方,我马上换工作。如果你忠于这家公司,你的忠诚所获 得的报酬将是惊人的。我很高兴自己能这么忠心耿耿。我挣的钱可以供女儿 阿什莉上大学。
这些都是我合伙人中的一部分,我们团结在一起度过了很长的一段岁 月。大约在利润分享计划开展的同时,我们实施了许多其他财务合作规划。 我们有一个雇员购股计划,它让员工通过工资扣除的方式,以低于市值 15 %的价格购买股票。今天,我们 80%以上的员工或借助利润分享计划,或 直接地拥有沃马特公司股票;据我个人统计,其他 20%的员工要么是还不 够资格参与利润分享,要么是进公司的时间尚不够长。这些年来,为使每个 员工都像合伙人那样参与公司业务,我们还推行了许多奖励和奖金计划。
最成功的奖金项目之一是我们的损耗奖励计划,除直接的利润分享之 外,它最好地体现了我们的合伙原则。你可能知道,损耗,或下落不明的存 货损失——换句话说就是偷窃——是零售业赢利的大敌之一。因此,1980 年我们作出决定,控制这一纸漏的最佳途径是与员工们共享公司因减少损耗 而获得的赢利。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内,该店每个员工 都可获得奖金,最多可达200 美元。这多少有点儿竞争的味道,但我可以告 诉你,我们的损耗率大约是该行业平均水平的一半。不仅如此,它还促使员 工们彼此之间增加了信任感。大多数人并不喜欢当梁上君子,即使在有机可 乘时会这么干的人也是如此,而多数员工也不愿意与有小偷小摸痹好的人共 事。所以在类似上述计划下,人们因诚实而直接获得报酬,便会产生真正的 动力去认真地防止顾客中发生顺手牵羊的事件,并防止任何同事落人这一陷 阱。商店里工作的所有员工齐心协力地阻止损耗发生,而成功的结果便是他 们以及他们所在的拥有股份的公司都得到好处。
听上去这再简单不过了,而这些理论也的确是最基本的。然而,除非管 理者懂得员工对于这整个过程的重要性,并在管理中不折不扣地加以实现, 任何理论都不能导致真正合伙关系的实现。口头许诺不能赢得真正的合作— —甚至连分享利润也做不到。不少公司也提供各式各样的利润分享计划,但 它们绝对无法赢得员工的合作,因为它们并不真正相信员工们的重要性,也 不愿对后者加以引导。如今,我们这种行业中的管理者所面临的真正挑战, 是如何成为所谓雇员的领袖。一旦他们做到这一点,这支队伍——管理者及 其员工——便会无坚不摧。
许多人多年来一直预言,一旦面临真正的城市环境的严峻挑战,沃马特 公司的这一套就会行不通。据认为,在到处是被失败阴影笼罩的贫困者的街 区中,我们的方法是徒劳的。沃马特方式不适用于那些有偷盗前科,以及对 其生活缺乏信心的人。但我想告诉你几年前我视察达拉斯附近一家商店时的
所见所闻:那是得克萨斯州欧文镇 880 号分店。该店的员工及顾客年纪都很 轻,各色人种都有,顾客的情况也一样。我们的经理对其下属和顾客简直糟 糕透顶。我想他大概是这么想的: “这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫 困,他们随时都可能去偷,对此我无能为力。”所以他不是一个雇员的领袖, 绝对不是。
这是我在沃马特所见过的最差劲的商店之一。它是沃马特商店中损耗率 最高的,达到我们闻所未闻的 6%。该店每年损失 50 万美元以上,我想我 们应该把它关闭了。但我们有一位名叫埃德·纳吉的地区经理,是个真正的 离经叛道者。他是个总爱得罪人或破坏规矩的家伙。他麻烦不断,而且喜爱 尝试新事物,但我得承认,他提醒了我自己也是个年轻人。他来到那家商店, 与经理谈了一次,然后他开始重新训练各部门的头头,为这些人设立了一些 现实的目标。他在谈话中不断鼓励他们,解释我们公司与众不同之处,指出 其他公司不成功的原因在于没有让员工参与进来。
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