左手曾国藩，右手胡雪岩

      
  宓本常很自然地从后面捧出阜康收支的账簿，放到胡雪岩的面前说道："请大先生过目。"    
  胡雪岩点点头，很随意地在账簿问翻动着，他根本就没打算要在账上查出什么来，要是这样，宓本常也太蠢了。胡雪岩是钱庄的伙计出身的，也是从钱庄起家的，对钱庄里的一切他太了解了，他知道宓本常挪用的现银，只要在支取薄子上填上被储户提走就可以了。等钱赚回来，再把挪用的款子神不知鬼不觉地送回库里，宓本常要做的只是补贴挪款期间这笔银子的利息而已，但这些和所赚的钱相比，几乎是不值一提的。      
  现在，胡雪岩大致掌握了宓本常挪用阜康库银的情况。宓本常以储户提存名义挪出去的库银，目前为止还有七十几万两。照胡雪岩的估计，那三艘船上面的货物，大概就有60万两，而这60万两是名副其实的打水漂了。      
  俗话说，贼是小人，智过君子，在这个世界上，许多极坏的事，其实都是有本事的人做出来的。事实上，小人确实做不出也做不成可以让人注意的好事，但做出的坏事却是能够彻底葬送掉费尽千辛万苦打下的江山。有了胡雪岩的前车之覆，足以为后来者提供借鉴。所以，要切记：用人也需疑人!      
  鼓励下属大胆决策    
  赋予一个人多大的责任，就应该给他多大的权力。----胡雪岩    
  从商务运作、商机把握的角度看，在职责范围内放手让自己的下属做主，是十分必要的。一个简单的事实就是，如果那些伙计们只知道看老板的脸色，等着老板的指令行事，而不能放开手脚，当机立断，果断决策，迅速行动，当老板的不仅会在事必亲躬的繁忙中不能抽身，而且必定会因为办事者的犹豫延误，错失许多不可多得的良机。      
  胡雪岩对古应春的任用，就充分体现了他鼓励下属大胆决策的思想。    
  古应春在当时是一个"假洋鬼子"式的人物。他精明强干，更令胡雪岩看重的是他通晓外文。熟悉和洋人打交道的一切规矩，因此胡雪岩将生丝销洋庄的生意交给他来打理。找买主、谈价钱、签协议等等，一切和生丝生意有关的事务。全由古应春一人决策，不必请示胡雪岩。      
  权责是相辅相成的，胡雪岩深谙此道，他赋予一个人多大的权力，同时也给这个人多大的责任。古应春尽心尽力，自始至终都没有辜负过胡雪岩。而胡雪岩则也有更多的精力来开拓新的生意，真是一举两得。      
  不仅对于能干的下属，胡雪岩能充分授权，即使对于老实巴交的渡船夫老张，胡雪岩也是如此。    
  老张在胡雪岩的资助和妻女的鼓励下，在湖州开了第一家丝店。这老张本是个渡船夫，一辈子没见过什么大世面，丝行刚开业时，他根本就不晓得如何打开局面，更不敢把摊子铺大。胡雪岩几次派人催促，要他马上寻找一间气派、宽敞而又临街的房子搬家，因为他们全家还住在船上。可老张一拖再拖，直到胡雪岩再一次来到湖州时，他还住在船上。老张不敢将摊子铺大，主要是因他担心架势摆开了，弄得轰轰烈烈，而自己却照应不来，以后难以收场，那就辜负了胡雪岩的信任，因而他下不了决心。      
  胡雪岩到达湖州后，将老张找来进行开导。他对老张说，只要丝行开张，他们就会有流水进账，因此要勤要快，不要怕出错，早出错是好事，等到摊子真的铺开了，那时再出错损失就大了。这番话使老张心里有了底，回去之后立即放开手迅速行动起来。      
  丝行的生意越做越红火，最后逐步扩展成了胡雪岩事业中非常重要的一部分。    
  胡雪岩善于把握大局，有战略眼光，大的方向正确了，在个别环节和一些细节上即便出了问题，也不至于影响全局。因而，应该鼓励下属大胆行动，决不能瞻前顾后，事事观望请示，不然轻则错过时机，重则影响全局，正所谓"棋错一招，满盘皆输"。              
第128节：第十一章胡雪岩的掌控之招(14)          
  鼓励下属，发挥他们的能动性是非常重要的。尽管老板和伙计是雇佣关系，伙计的主要职责是圆满地完成老板交待的任务，但这并不意味着两者只是服从与命令的关系。职责范围内充分授权，使伙计充分发挥自己的才干，才可以真正达到用人的目的。      
  胡雪岩的分工授权思想，使他身边聚集了一批有才干而又肯为他效命的人，成就了他一生的伟业。    
  同样,巴西赛式工业集团也充分运用鼓励员工大胆决策的理念,创造出了骄人的业绩。    
  当今巴西最负盛名的企业集团--塞氏工业集团，创造出一种旨在最大限度发挥员工积极性、创造性的全新管理模式。    
  塞氏企业是个生产多种机械设备的大型集团。几年前，理查德·塞姆勒从父亲手上接管塞氏时，它还是个传统的公司：有金字塔式的组织结构及种种规章，是一个集权模式的大型企业。塞姆勒自然也知道高压管理能创造收益，以统计数字为武器的强干经理们也可以主导业务，但塞姆勒也很清醒地意识到，这种管理模式正在逐渐丧失优势，其核心--集权管理，束缚了员工们的创造力，因此，他决定进行变革。      
  塞姆勒采取的第一项措施就是取消公司内部一些陈腐的规定。他认为，这些规定只会使奉命行事的人感到被动，从而阻碍他们主动性的发挥，不利于员工做一些强性应变措施。      
  改革后的制度增强了员工的独立权力和自主性。    
  首先是生产自主性。每位员工都会手持一本20页的小册子，重点是提醒大家用自己的常识判断和解决一些问题。工人可以自订生产目标，不需劳驾管理人员督促。主管们都享有相当大的自主权，自行决定经营策略，不必担心上级的干预。      
  其次是管理自主性。在做一些事关重大的决定时，例如是否要兼并某公司，塞氏一律进行全公司的投票表决。工人们也可以自由取阅一些公司的账册，公司与工会设计了专门的课程，教会全体员工如何看各种财务报表。其中最特别的是。员工可以无条件地决定自己的薪水，因为塞氏主动提供全国薪水调查表，让员工比较其他公司拥有相当技术和责任的人拿多少薪水。塞姆勒毫不担心有人会狮子大开口。事实证明，要某些人提高自己的薪水，还得花上一番功夫呢。      
  公司没有秘书，没有特别助理，塞姆勒不希望公司有任何呆板而又没有任何发展的职位。塞氏曾做过实验，将一叠文件放进作业流程，结果要三天才送到隔壁办公室对方手里。这更加坚定了塞姆勒精简组织、减少管理层的决心。      
  塞姆勒不像其他公司老板那样事必躬亲。早上他一般是在家里办公。因为他认为那样比较容易集中精神。他经常鼓励其他经理在家里工作。此外，他每年至少外出旅行两个月。每次旅行决不留下任何联络的电话的号码，也不打电话回公司。他希望塞氏的每一个人都可以独立工作。      
  塞姆勒这种分权的管理手法令塞氏公司充满了活力。    
  经过一系列组织的变革后，塞氏还完全改变了部门之间的合作方式。如某个部门不想利用另一部门的服务，可以自由向外界购买，这种与外界竞争的压力使每个人都不敢掉以轻心。最近，塞氏还鼓励员工自行创业，以优惠的价格出租公司的机器设备给创业的员工，然后塞氏再向这些员工开设的公司采购。当然，这些创业的员工也可以把产品卖给别人，甚至是卖给塞氏的竞争对手。      
  为了使公司内部的员工们能够对彼此的工作性质充分了解，增加协调性，塞勒姆还在公司内部采取了工作轮换的方式。塞勒姆认为，人的天性是闲不住的，在同一个地方工作太久了，难免会觉得无聊，这样会导致积极性的下降，进而导致生产率的下降。员工们通过工作轮换加深了彼此的了解，有利于企业内部和睦气氛的营造。      
  此外，塞氏处理各项工作的速度很快，无形当中为员工增添了巨大的压力，塞氏非常重视为员工充电，也就是休假制，借此机会可以使员工得以重新审视个人的工作生涯与目标。                 
第129节：第十二章 胡雪岩的泰然之要(1)          
  现在，每周三下午总会有几十个世界著名企业，如通用汽车、IBM、柯达、雀巢等的主管来到巴西的圣保罗市郊，参观塞氏这种全新的管理模式。    
  最令参观者吃惊的是塞氏的快速成长。在巴西乃至全球经济不景气的情况下，塞氏近十几年来增长率高达100％以上，生产力提高了近10倍，利润上升了7倍。在巴西一家著名杂志对大学应届毕业生所做的调查中，25％的男生和20％的女生都说塞氏是自己最想进的公司。就现代管理的发展趋势来看，分权模式的作用越来越重要，这是迄今最能发挥员工主观积极性的管理方式。在分权的基础上，进行有效的协调与管理，避免企业因分权而混乱，才能最大限度提高企业的战斗力。