像园丁那样管理

  如果没有更多的职位，你只好请剩下的人离开。这个时候，你仍然可以为离开的人提供力所能及的帮助。你可以把“做一个优秀的自己”的人生理念告诉他们，祝福他们一路走好。让你那双充满善意的眼睛，成为他们旅途上不断回眸的风景。
  真正的领导力
  美国管理专家芭芭拉·格兰芝女士有一项重要的发现。当她在调查中问“你为什么忠诚于公司”时，她得到最多的回答是“我热爱自己的工作”。64％的员工认为，如果工作没有乐趣，即使给他们更高的薪酬也很难留住他们。
  来自明尼苏达州伊甸大草原的Inventure集团采访了5 000名来自各个行业的员工。采访发现，75％~80％的员工只愿意承担最少的工作量，他们总是喜欢用耗费时间的方式，尽可能
  地把工作量控制在最低要求。8％~10％的员工几乎彻底对工作失去热情，尽管他们的劳动强度并不是很大，但他们依然感到极度疲惫和痛苦。只有10％~15％的员工愿意投入到工作中去，为工作付出他们的热诚和努力。
  盖洛普公司高级副总裁马库斯·白金汉先生则用了长达25年的时间，对全球700家公司的200多万名员工进行过调查，结果发现：决定员工去留的最大影响因素是他们的顶头上司，而不是公司的福利政策和利润分享计划。他解释说：“如果你的主管理解你、信任你、对你寄予厚望，并且对你投资，那么，即使公司没有发放红利，你也不会在意。”
  本田汽车美国分公司服务培训部经理约翰·鲍尔先生记住了这些专家的话，他说：“我知道，优秀的人才需要主管对他们的理解、认同和支持。我总是试着关掉电脑，离开自己的座位到他们那儿去待上一会儿，看看他们正在做什么，遇到了什么问题，是否需要帮助。我要尽可能地帮助他们。”
  用中国传统文化来评价约翰·鲍尔先生的话，他似乎是一个懂得无为而治的管理者。只有像园丁那样无为的管理者才会懂得员工为什么热爱工作，而那些试图有所作为的管理者却总是陷入自作聪明的误区。
  主张有为的保罗·赫塞先生在强调领导力，主张有为的中国企业家们在强调执行力，其实他们在表达同一个意思，那就是：通过某种力量把员工们变成像机器人那样听话的工具。然而，中国企业之所以落后，并不是领导力和执行力的问题，而是创造力的问题。强调领导力和执行力的企业变成了机器人的工厂，强调创造力的公司才能变成创造者的乐园。
  只有像园丁那样无为的管理者，才会懂得员工为什么热爱工作的真正原因。他尊重每一位员工的人格尊严和存在价值，他理解他们，支持他们，欣赏他们。他懂得“主管无为，员工才能有为”的管理哲学，他既不强调自己的领导力，也不强调员工的执行力，而是致力于培养员工的创造力，让每一位员工都能够用创造的方式成就一个杰出的自己。
  无为的管理者深深地知道，即使是一位清洁工也有他的人格尊严和存在价值，即使是一位清洁工也有他的创造力。当他工作过后，清洁被创造出来了，他在欣赏自己的杰作，像一位刚刚整理过客厅的家庭主妇，他的心里充满了自豪。
  当一个人在热爱工作的时候，他是那样地投入，以至于他常常会废寝忘食。他看似辛劳，其实却乐在其中。他用不着和老板玩那种尔虞我诈、你输我赢的博弈游戏，因为那并不是人生的重点。人生的重点，就是有一份热爱的工作。
  他甚至不在乎有没有高薪的待遇，因为工作本身就是一种令人愉悦的享受。他享受着工作中那种创造性的乐趣，心里充满了妙不可言的灵感。他是如此热情地工作着，以至于他总是能够创造出奇迹般的工作绩效。
  爱是决定员工忠诚度的精神要素。只有像园丁那样无为的管理者，才会懂得如何付出自己的爱。他是那样善解人意，以至于他总是能够恰到好处地帮助他的员工。他看上去是那样无为，却有着无比高超的情境领导技术。他既不强调自己的领导力，也不强调员工的执行力，可是他却拥有一支无比忠诚而又富有创造力的团队。
  主张有为的管理者，只能发挥有限的领导力。他们的员工，也只能表现出有限的执行力。然而，如果你是一位像园丁那样无为的管理者，你爱你的员工，你帮助他们学会热爱自己的工作，他们就会用令人惊叹的灵感，极具创造力地完成公司既定的目标。尽管你并不是很强势的人，他们却是那样地尊敬你、爱戴你、信赖你。，大概就是像园丁这样令人尊敬和值得信赖的品德吧？
  转变
  寻找管理学的正确答案
  2005年11月11日美国当地时间7:20，彼得·德鲁克以96岁的高龄告别人世。这位被许多人看作“现代管理学之父”的学者，生前有39部管理学著作问世。他一直都在不停地表达他对管理学的思考，其中最著名的理论就是“目标管理理论”。
  他在《管理的实践》中写道：“管理者的职责就是完成任务以实现企业的目标……指导和控制管理者行为的，应该是他的绩效目标，而不是他的老板。”事实上，他的观点并不新
  鲜，早在2 500年前，《孙子兵法》就有过“君命有所不受”的论述。
  斯图尔特·克雷纳认为，德鲁克的思想与《孙子兵法》有着令人惊讶的相似之处，但《孙子兵法》更为深奥和玄妙。他非常肯定地说，目标管理其实脱胎于军事战略，那就是：首先确定一个军事性的目标，然后运用和整合所有的资源去占领它—你从占领一个山头到占领下一个山头，直到征服整个天下。
  让美国人最难以理解的是《孙子兵法》中关于“道”的论述。他们往往习惯于把“道”翻译成gateway（做事的途径、方法），有时也翻译成morality（做人的道德信条），这实在让懂得国学的中国人哑然失笑：行而上的道，怎么变成了行而下的途径、方法和信条呢？
  老子说：“道可道，非常道。”为什么呢？因为“道”是一种神秘的生命体验，只可意会，却实在难以言传。我想，所谓“道”，大约类似于西方人所说的the will of God（上帝的意志）吧？
  价值观不同的人对于“道”的理解是不一样的。在甲骨文中，“道”这个象形字，是一个人站在十字路口不知所措的样子，非常有意思。因为人们对于“道”的认知差异，于是就产生了各种不同的文化主张和管理理念。斯图尔特·克雷纳在他的《管理学的世纪》里，就以白描的方式，描述了从弗里德里克·W·泰勒的《科学管理原理》，到加里·哈默尔和普哈拉德合著的《竞争大未来》其间100年来的各种管理理念，可谓是蔚为大观。但事实上，管理学的历史远不止美国人看到的100年。我们甚至可以肯定地说，自从有了人类社会，就有了管理学的历史。
  彼得·德鲁克是不是一位得道的管理学大师，我们可以另外用专门的文字来讨论。但相对于大多数强调管理技术和管理工具的专家，他的目光显然要深远得多。德鲁克认为，管理者的见识、奉献精神和诚实的品行才是决定管理绩效的首要条件，而管理技术是次要的。
  我同意德鲁克的看法，morality当然比gateway更重要。如果管理者的morality错了，那么他的gateway就怎么也对不了。换而言之，morality是决定gateway是否妥当的关键因素。可是，我要进一步地问：决定morality是否妥当的关键因素又是什么呢？我以为，这个关键因素就是老子所说的“道”，也是《孙子兵法》开篇所提到的“道”。
  斯图尔特·克雷纳在写完《管理学的世纪》之后，曾经苦恼地说：“管理学似乎找不到一个确定的答案，总是有那么多问题没完没了地出现在人们面前。”可是，如果你能够领悟老子和《孙子兵法》所说的这个“道”，你就能懂得管理学的真正奥秘，并且找到管理学的正确答案。
  令人遗憾的是，在斯图尔特·克雷纳看来，《孙子兵法》中对于“道”的描述实在太抽象了，其中许多精辟的论点，也只能当作莫名其妙的战争格言。
  “道”的五种词义
  不仅是西方人难以理解“道”的文化含义，甚至连许多中国人也难以理解，否则老子就不会感叹“道可道，非常道”了。大致说来，在中国的汉字文化中，“道”有五种词义：
  1. 行而上的“道”，犹如西方人所说的the will of God，或者divine providence（神的旨意）。
  2. 做人的道德信条，犹如西方人所说的morality，或者dos and don誸s（行为准则）。
  3. 做事的方法、技巧、谋略，犹如西方人所说的gateway或者strategy。
  4. 路线、航线，犹如西方人所说的route或者itinerary。
  5. 可供行人往来和交通运输使用的路，犹如西方人所说的path或者road。
  在这五种词义中，只有第一种词义才是我们需要用心去寻找的生命之“道”。