微软团队成功秘诀

这时候，毅力是最重要的。暂且不管你的团队是 多成熟，暂且不管你经历过多少次这种场面，或是产品出 炉时会有多伟大，孕育阶段总是可怕而乱糟糟的，你随时 都可能遭遇意外打击或是想象不到的失败，但绝对要坚持 下去。
  你很可能会有那种心情：但愿有条路让我逃离这一切， 每个项目都会有这种时候。每件事情都无法确定，于是组员的心情开始恶劣，冷嘲热讽、消极抵抗都来了，几个月下来不见天日的辛勤工作，使得组员好似得了坏血病。这 场灾难似乎永无休止，可怕啊！
  深呼吸一下，进入孕育阶段吧！
  中程时期下载法则用医生的方法当病人已经药石罔效时，医生通常会对病情有所保留，避免病人太过悲观或恐惧，并且尽量鼓励病人保持希望， 最好能让病人有个期望完成的目标。软件开发在这方面也 很像医学，它不是完全能用科学来解决一切。只是很不幸， 到目前为止，一般人还不了解软件开发是一门艺术─是 必须具有技术专长的艺术。
  现在，你得学着用医生的方法。医生绝对不会斩钉截 铁地断言什么医疗行为一定会有什么样的结果，反而是以 一种自在且充满信心的口吻说：”试试看吧，一切都还没 有确定呢。“反观软件项目经理人，常常在还不确定是否 可行时，就率尔对团队保证产品的特色、时间等等。更糟 的是，医生往往是在整体系统大都健全的情况下，对其中 的一部分功能做医疗；而软件开发则常常得面对全新的、从来没有运作过的系统，不确定性更高。
  当然，任何情况都是有可能的，即使是再简单的医疗行为，都可能有风险。
  另外一件应该向医生学习的事情是，即使是再小再简单的医疗行为，都带着几分风险，所以医生会说：”当然，任何情况都是有可能的，治愈率再高我都不能跟你说百分 之百没问题。“如果这样说都还不能让组员明白任何未来 的事都有不确定性、都有风险，那我也只好束手无策。
  我们必须记住，面对软件开发的不确定性，总会有方 法可以试试看。就像医生会试着让病人了解任何医疗行为 都有风险一般，管理者也应该让组员了解，任何项目都有 不确定性和风险。
  ”一切都还没有确定呢。“下载法则软件开发金三角：特 色、资源和时间作为一位软件开发的领导人，你得集中注意力在三件事情：资源（人和钱）、特色（产品与其品质）和时间。 这三件事是软件开发的核心，其他的都是外围。资源、特 色和时间是三角形的三个边，任何一边的变化，都会影响 到另外一边或两边。所以如果时间落后了，去看你的三角 形，看看对特色和资源的影响；当有人谈到可以增加什么 功能特色时，你得立刻谈起时间和资源，以显得你思虑周 详反应敏捷。所以，管理者的第一要务是把这个三角形放 在心里，随时利用这个模式来思考问题，你会发现答案都 在这个三角形内。”好吧，我的时间落后了，我得利用另 外两个边来弥补，或是三边都得调整，我可以少一点特色， 我也可以加一点资源，或是修改一下时间。“由于人、时 间和特色都是你最关心的，所以你对这个三角形有具体的 概念，很快地，你就会发现这个三角形对你的思考帮助非 常大。
  微软团队成功秘诀软件开发的金三角还有一点要记得，时间落后时，你只有四种选择：增加时间、减少特色、增加资源或三者同时进行。但人是不 可以随便增加的。
  不可加派人手？
  你是否听说过，加派人手是个错误的决策？在佛莱德?布鲁克有关软件开发的经典著作《人力资源 之钥》（The Mythical Man-Month）中，用了很大的篇 幅来阐述他的论点：在软件开发项目中不当地增加人 手，反而会使工作进行更慢。布鲁克的观点被证明是 非常正确的，但我们应该了解的是，布鲁克是在写一 本书，而不是写一部适用的律法。
  然而，传统的教育使得人们用太过单纯的理解 方式，使得布鲁克真正的睿智多少被曲解─绝对不 要在进行到一半的开发团队增加人手，重点是”进行 中的团队“。虽然布鲁克十之八九是对的，但却成了 太多管理者的借口，理直气壮地决定不加派人手。是 的，增加人手是很难管理（人员应该在项目开始前就 规划妥当），通常也不是个好办法，只有在非不得已 时才考虑，但不是被禁止的。
  下载法则不懂别装懂对于不懂的事情，千万别装懂，或是看起来似乎懂，也不要接受别人不懂却装懂。不懂却装懂一定会造成团队 管理上的困扰，这一点几乎没有例外，你若犯了这种错误， 一定会尝到它的苦果。在每个阶段的每一个人，一定有某 些重要的事情是他不知道的，这应该是被允许的。去掩饰 你不懂的事情只会造成别人在认知上的偏差，结果反而导 致不知道那些事情可以相信，那些不能相信。如果你勇于 承认自己不懂的事情，就不会掉进这个泥淖。
  人们会觉得对于重要的事情，我如果不知道就很丢 脸，这是天性。而在软件开发过程中，太多东西是大家 不知道的，因此，管理者或开发人员就很容易有这种不 懂装懂的倾向。好的开发团队应该有一张清单，上面列 着我们目前不知道的事情，这样才比较容易掌握到底什 么事情会不确定。抗拒”我都知道“的骄傲天性，是需 要团队士气和心理上的勇气的。对于管理者而言，称许 承认不懂的勇敢组员更加困难，尤其是这个事实已经被 文饰过的时候。虚假的文饰是面对未知事情的错误防卫 心理。
  虚假的文饰是面对未知事情的错误防卫心理。
  我非常建议管理者重视组员了解自己什么地方不知 道，而不是被迫或自愿去掩饰。要让你的团队明白他们从 未检视过自己的未知，但要从现在开始练习承认自己不懂 的事情；一般来说，在团队成立的初期或转变阶段会比较 容易做到。我们没有时间拐弯抹角。最后，大家会明白成 功比较重要，牺牲一点点面子或是受到幻灭的打击又有什 么关系呢？
  你坚持组员必须面对不确定性，承认自己不知道，最 后会将无知变成知识。领导者的任务是让大家全都明白不 确定性是绝对的事实，必须强迫大家去面对它、适应它。 为了大家好，团队应该学会在不确定的环境中生存，并且 兴旺起来。
  既然要写在书里，就让我们说这是正式的规定：当有 一件事是不确定时，就直接说明这个事实，即使不确定的 事情是何时能够推出新版。不必担心，没有项目经理会因为承认自己不知道的事情而被撤换。
  知之为知之，不知为不知，是知也不必说大家都晓得，我的属下会因为知道自己不懂什么而获得我的加分，因为知道自己不懂，才会去求知。我 宁愿知道什么不足，这样我才知道什么事情可能会绊倒我， 我的同事和属下最好也明白这些。
  软件开发项目的目标并不是事前做好正确的规划，而 是每天都得在事情从未知到已知的时候，做出正确的抉择。 如果你明明不知道某件事却假装知道，你就无法在事情从 未知到已知的时候得到正确的信息，也就可能会做出错误 的决策。当信息证明你错了，你一定觉得非常难过。于是 你会更加害怕信息，而别人就以为你在抗拒事实，最后你 将陷入恶性循环。
  只有当你知道不确定性在那里时，你才有可能解决 它；那些没有被发现的确定事情，会把你绊倒。相形之下， 承认你不知道是比被击倒要好得多了。
  当你不知道事情该如何完成，当你内心有个声音在 质问你、在困惑你 ─ 面对它吧！不必害怕承认了自己 不懂就显得很笨，你一定会因此而学到某件事情的。在 你内心不断萦回的声音，事实上是团队还没浮现的怀 疑，而你收到了无形的信号。也许当你告诉别人时，得 到的回答是：”对啊，我也在怀疑同样的事情。“当然，偶尔别人会认为你是不理性的空穴来风，没关系，那是你在不确定的环境中必须付出的小代价（如果命中率实 在太低，也许你得看看心理医生，但至少不会令你延误 就医吧）。
  表里一致表里一致是一种平衡与调和。你是否说一套做一套？或是想一套说一套？或是意念和行为不一致？ 我们的言谈真的是我们想说的话吗？我们是否让别人 牵着鼻子走？我们的行为和我们的感受与意愿是否一 致？当我们说要做，是不是要去做呢？我们是真的同 意，还是假装一下让别人以为我们同意？
  一致性是诚实与伪善的区别所在。当我在做某 一件事情的时候，我是因为这件事本身值得做，还是 因为它对别人似乎有点价值？我是诚实说明自己的看 法，还是比较倾向保护自己？当我认为某件事情是个 好主意时，我是否会去做呢？我是真的相信，还是让 别人以为我相信？
  一致性也是实情之所在。惟一比说出实情更难 的是了解实情。当周围所有的人都认定某件事情是对的，但我实在不能证明，只有直觉地怀疑那是错的，而团体思考模式尚未建立时，我能不能说出我的看法， 然后去发掘真相呢？
  明人勿处暗室下载法则建立适当的检查点假设在你接近检查点日期时询问开发人员：”情况如何？