微软团队成功秘诀

跟得上进度吗？“ 他回答：”最近六个星期都进行得非常顺利，但是今天的进度呢，是六个月前该做完的事。“ 不，落后不是一天造成的，落后不是到了项目快结束时才出现的，也不是到检查点前一天才发生的，它每天都 在发生，每小时都会发生。每一次你泡一壶香浓的咖啡， 每一次你回个电子邮件、组装一部计算机、抓一只难解的 虫，都是落后发生的时候。
  为了对付进度落后的问题，你必须把一个大型的开发 工作切分成细细的小段，每一小段都是一个检查点，每一 个检查点都必须能够看出来有没有延误。检查点的间隔周 期应该多长呢？如果太长，检查点的效果不够；如果太短， 工作可能无法分割得这么细。软件不像堆积木那样简单， 程序之间的关系是立体的、动态的，倒是很像庖丁解牛。 在我的小组中，我们为此来来回回争论不休：五天？十 天？三周？根据我的经验，三周足以使情况失去控制。
  每家公司适合的检查周期并不一定。我们的做法是， 让组员和组员之间彼此协议，一方应在期限之内做出该 做的东西交给另一方，否则对方无法及时开始，如此就形成了适当的工作切割点，而且一有延误，我们立刻会知道。比方说，我们知道这个星期的进度落后了一天， 一天可不是小事，这是非常必要知道的，这总比进度落 后了半年我们才知道要好得多了，万一到了那种落后程 度时，恐怕连计算落后多久都来不及了，全世界最糟糕 的事情莫过于此。
  全世界最糟糕的事情，是你迷失了，迷失在软件开发 的金字塔中。在孕育阶段你很可能有这种完全被搞迷糊的 经验：”我不知道该做什么才对，我不知道现在是离目标 更近或更远，我只知道现在的状况糟透了，我所做的每一 项措施似乎只有把事情搞砸，我只能确定每一件事情都搞 砸了??“这种可怕的感觉是来自纵容黑箱工作─让工 作在没有人检查的状况下进行。把你的灯打开吧，让你的组员在透明的环境工作，一天完成一天份量的工作。
  迷失在软件中我不必浪费时间向你说明开发进度落后是多么严重的问题，你完全明白，否则你就不会在本书中找 寻答案。随便找个软件开发人员或项目经理问问看， 他们有没有经历过进度严重落后的问题，答案只可能有两种：一是有，一是表面上没有但事实上有。表面上没有但进度延误是因为原本估计的进度表过于宽 松，所以能补偿落后的进度，或是大幅降低目标作为 代价。
  更恼人的问题是，有多少项目经理或开发人员 感觉自己迷失在软件开发的金字塔中？
  大概凡是软件开发从业人员都能理解这个问题 的涵义，迷失是极可怕的感觉。空有满坑满谷的理论 帮你计算项目进度的指标，却完全没有办法让你摆脱 郁闷，每一个人都觉得闷闷的，你开始失去敏锐的判 断力，即使是有点疯狂的档案结构方式也被认真考虑， 焦虑、畏惧、烦恼、沮丧，偶尔又觉得挺有希望的。 你根本已经不知道自己在干什么，事情做得怎么样， 问题到底在那里，你的每一个动作都是大失败，你完 全束手无策。
  于是，你开始有一种信心溃散的直觉，自己一 定是能力不足才会搞成这样。接着，每一个人都会发 现你的恐惧，对你的信心也因此而消失；组员已经不 信任你，你还想如何领导他们？
  这些，正是每个项目经理人的锥心之痛。
  迷失在软件中现在，基于检查点的重要性，你告诉开发人员：”我们要每周做一次进度检查。“有人反映这样的管理太细了。 为了让这些人能够真正接受这样的管理方式，你得向他们 说明，还有其他的人等着这份程序完成才能开始做事 ─ 文件要撰写、品保人员要评核，而且还有其他的开发人员 也需要得知本阶段的执行结果，才能撰写或测试相关的程 序。团队成员彼此之间的工作时程有上下游和回馈的关系， 彼此互相依赖彼此的进度，于是形成了实施检查点的动机， 而不是靠管理者的铁腕来强制。
  有些产品的功能特色需要长达数个月或数年的时间才 能完成，但是时程的掌握是与任务大小无关的，因为任何 的进度延误都是一点一滴累积出来。也就是说，工作的切 割必须够细，万一其中一小段发生延误，可以在短期内立 即赶上。事实上，一个星期的检查周期已经够长了，想想 看，如果要在下一个星期内补赶进度，你是否做得到。因 此，即使管得太罗嗦，让组员讨厌你，但为了整体进度能 够如期完成还是不得不如此；而且如果大家都把时程当作 是最重要的，那么大家都会觉得时程表让人有成就感，而 比较不介意检查的麻烦。
  此外，同事之间在进度上的互相依赖和承诺，也是顺利执行检查点的要素之一。就像产品设计的目标是让每位成员都参与，每个人都贡献出自己最好的想法，检查点的 实施也是同样的道理，每个人都实践自己的承诺，这个制 度就能成功。比方说，开发人员玛丽答应文件撰稿人乔伊 星期五给他写好的程序，于是玛丽个人的信用就成了工作 的一部分，这时候玛丽会自动自发地如期完成；另一方面， 如果管理者比尔命令开发人员哈瓦德负责的程序必须在周 五前完成，那么哈瓦德心中对威权的反感成了工作的一部 分，而比尔对自己管理者形象的不安全感，也同样成了工 作的一部分。这又是创造智能财产过程中有趣的现象：每 个人的心理状态对成果都有直接影响，没有人例外。
  我在前文所提的表里一致，对于软件开发的影响就是 进度问题，每个人都重视自己的承诺和信用，彼此没有隐 瞒，而检查点的实施就会很顺利。对于那成千上万的小段 工作，就靠彼此的承诺和信用来维系。这和整体目标的大 小没有关系，倒和组员是否表里一致、勇于面对不确定性 很有关系。
  下载法则留心没有检查点的组员留心没有检查点的组员法则31是法则30的特例，但有必要独立说明。
  曾经有一次（其实是三次，但我实在惭愧得不敢把三 个故事都说出来），我把最困难的工作分配给团队里最最 优秀的人才威廉，大家都知道他是最有经验、最有创造力、 技术能力最强的人，我们拥有他是上帝的恩宠。没有人怀 疑他的天份与判断力。
  当威廉开始他最具挑战性的工作时，他回房关上门， 此时陪伴他的只有水族箱、重金属音乐与莫扎特的旋律、 泡泡糖和星际争霸战的海报，以及 6箱果汁和可乐，一切 就绪后，他开始工作了。其他的组员都对他充满信心，非 常庆幸我们拥有威廉这样的天才可以扛下这么艰巨的任 务。在门外我们听到他快速敲击键盘的声音日夜不停，心 中在微笑，虽然没有人知道在关上的门内是多么伟大的程 序，但我们都觉得有高手威廉辛勤地为公司的命运打拼，真是大家的福气。
  他的前额出现了斗大的汗珠，显然压力很大。
  （而这是前所未有的乐观情况，我们的目标很清楚，我们的安全控管做得很好，我们的团队是最优秀的人所组 成，虽然我们偶尔来杯即溶咖啡，但我们都深信自己在做 一项伟大的计划，别人的批评我们充耳不闻。）渐渐地，我们开始看出威廉遇到了困难。他渐渐不回 家了，鱼也不喂了，音乐也停止了，斗大的汗珠出现在他 的额头，泡泡糖愈吹愈小，威廉显然是??进度落后了。 整个工作只有威廉的部分没有检查点，他只要在完成 时交出作品就行了，当其他的人都已经如期完成份内的工 作，我们不得不敲敲他的门：”威廉，做得怎样了？“里 面是一阵迟疑，然后听到他说：”还不错。“”什么时候可 以完成呢？“经过更长的停顿，我们几乎听到泪水流下的声音，威廉哽咽着回答：”就快了。“ 我们知道他说的”快“，其实还早得很。现在全公司的人都只能呆呆站着干等，一点也帮不上忙。而我，身为 主管和项目负责人，面临了困难的抉择：我可以开除威廉， 但考虑到他是惟一能够解救我们的人，惟一真正了解当前 困难之所在的人，所以我不加思索地决定，让威廉继续完 成他的工作，他毕竟是团对中最优秀的人才，也是团队中 惟一能够掌握这个问题里里外外的人。
  我惟一能做的，只有替他买更多的可乐。
  另一个比较好的方法是给他加点压力，让他搞清楚自 己身系团队的危急存亡，所有组员和他们的家庭都指望他 不凡的脑袋和飞快的手指，我们得催逼他做出个像样的东 西出来。
  但我稍微三思，就觉得这也不是个好办法，对生产力 没有帮助。我没有办法摆脱这个困境了，我只能往好的方 面想：威廉会完成他的工作的，只要他没死或离职。经过 这次教训，他大概再也不敢为我工作了。现在我惟一能做 的事只有帮他买更多的可乐，其他什么办法都没有！
  当然，如果你有一位大天才关起房门埋头苦干，你或 许会有更具独特创意的结果，一种是健康型，一种是病态 型。病态型的闭关修炼是大天才无法在任何一关做出成品， 却能在期限的最后五分钟交出奇迹似的杰作；健康型的闭 关修炼是大天才免除一切世俗的干扰，全心致力于工作， 由于他的工作创意程度太高，完全得靠他的心理、情绪等内在的心智力量，这时候团队合作对他来说没有什么帮助，反而有打扰之虞。