企业管理经典案例

公司在日本既无直接销售网，也无生产踞点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠了打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的"日本公司"，而不是一家在日本的外国公司。 
  柯达的另一成功之道是向对手学习。在柯达公司制造部总经理威廉・F・福布尔办公室里，挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富土山大幅照片。福布尔说：“它不断提醒我要注意竞争。”在柯达公司的实验室里，研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。一位研究员说：“这叫做‘照搬术"，富士公司怎么改进，我们就如法泡制。我们对富士公司着了迷。”多年来，富士公司销售的胶卷色彩鲜艳，柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真，但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷，于是柯达推出“VR-G”系列胶卷，其色彩与富士胶卷同样鲜艳。 
  另外，广告宣传也是柯达竞争的一个重要手段。柯达为了与富土竞争，在广告上投入了大量金钱。在富士准备投入大量资金促进海外销售时，柯达投入3倍于富士的资金用于在日本做广告。柯达不借重金在日本众多大城市中设置了价值100万美元的当时日本最高的巨型路标。不仅如此，柯达还出资赞助参加1988年汉城奥运会的日本代表团，以报1984年洛杉矶蒙羞之仇。同时，柯达还早早支付800万美元，以获准使用奥运五环标志，来击退富士向印度、中国内地和台湾这些迅速扩大的市场的进攻。为彻底打败富士，柯达花费10O万美元特地购置了一艘飞艇，装饰上醒目的柯达标志，在日本城市上空整整飞行了3年，还特别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘旋，致使日本舆论界纷纷指责富士丢了日本人的脸。为挽回影响，富士不得不付出2倍于柯达的代价，专门从欧洲调回富士的飞艇，在东京上空作了两个月的飞行。 
  五、未来：迎接挑战 
  瞬息万变的市场和飞速发展的科技使每个企业都面临着挑战，柯达也不例外。 
  首先是来自市场领域的激烈的价格竞争。自加标签(或零售商品牌)将柯达产品的价格压低了4O%，富士胶卷也在价格上同柯达展开竞争，计划在美国南卡罗来纳州建造价值2.5亿美元的生产相纸的新厂，该厂的建造将使本已供应过多的相纸更加泛滥成灾。在东欧和发展中国家市场上，价格便宜的胶卷也给柯达造成极大的威胁，因为低收入水平的人更注意价格而非品牌和质量。针对这种价格战，柯达经过市场细分，向不同的市场部分推出了不同品牌、质量和价格的胶卷：“Royal Gold”(贵族金胶卷)，专门供应某些特别重大的场合和活动，质高价高；“Cold Plus”(超级金胶卷)，是一种日常使用的普通胶卷，质价中等；“Fun Time”(快乐时刻)，是一种低价胶卷，定位于对价格较敏感，爱讨价还价的消费者。柯达这种价格反击策略在一定程度上起了作用，但仍无法彻底清除价格战带来的恶劣影响。 
  柯达面临的另一个挑战来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击。在传统的摄影技术下，形象是靠相机捕捉的，保存在底片上，最后印在相纸上，这一工序从乔治・伊斯曼创建柯达公司至今100多年都没有大的变动。但传统的摄影技术的缺憾也是相当明显的：高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与相纸生产和冲印过程中难以解决的问题，体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不便。随着数字成像技术的出现，照相术告别底片和相纸成为可能。新式数字相机可将被摄物体的光信号转化成数字信号并直接存放于光盘中。一张巴掌大的光盘可存贮几亿位的信息，用它代替底片可贮存成千上万张照片；然后，通过电脑打印机可以直接打印出照片……总之，数字成像完全取代底片和相纸的日子已指日可待。作为感光技术的龙头老大，柯达当然是不借巨资去研究开发这一新技术领域，但是，数字成像技术的普及在意味着照相机将更加快速便捷的同时，也意味着柯达公司将丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利润。如何在不影响现有传统技术的丰厚利润的同时，积极成为新技术的推动者和带头人，以及如何适应全新的技术产品，树立全新的品牌形象，都是柯达所需急待解决的问题。柯达能否在这一百多年中串起的无数个光辉的时刻之后，再添上精彩的一笔呢? 
三菱集团发展多样化经营
  一位日本经济学家说过："综合商社是战后的火凤凰，虽然它们一度被盟军占领总部所毁灭，却能在灰烬中重生。"日本的三菱集团就是这样一只"火凤凰"，只是烧毁和使它重生的都是它自己求之不得的战争之火。 
  早在1874年和1877年日本侵略我国台湾时，三菱创始人岩崎弥太郎抓住时机，为日军提供运输船而大发横财。第二次世界大战中，仅零式战斗机，三菱就制造了14000架，在偷袭珍珠港中曾大显身手。战后，三菱和其他日本财团一样，被迫解散。侵朝战争开始后的1952年，美国出于政治的需要，结束了对日本的占领。于是一致之间，所有财团重新聚合，三菱集团发展更为迅猛 
  “三星”培训骨干员工 
  首先，明确训练对象是骨干推销员，在公司已有13-15年，长期在营业部第一线工作，有一定的下属，在实际上担任部分经理职责赠，却并不是完全的管理者。 
  其次，本次训练要达到的目的，是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。  最后是训练计划安排，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。 
  在明确了以上三点之后，接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点：最重要的是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神，其次是如何根据自己的能力设定适当的目标，再次是学习有效的商业谈判技巧，最后才是具体的个人为达成目标所制定的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。 
  由于训练分三天进行，所以他们对训练内容作了如下安排。 
  第一天： 
  上午：骨干员工到集训地报到，熟悉环境。 
  下午：讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论。 
  ①从自身来说，实现自我成长的途径，自己生存的必要，家庭生活的要求，体现自我价值，下属追随的对象，成为公司发展只上光荣的开拓者，与公司紧密相联； 
  ②从公司来说，公司存在与否的根本，能否提高市场占有率的关键，继续运转的动力。 
  ③从社会来说，贡献社会的指标，提供社会最好的产品。 
  实施可将所有人员分为五人一组，用自我提示法、KJ法进行小组讨论。 
  晚上：为自己设立要达到的目标。其步骤如下： 
  ①用设定目标最正确的方法，确定自己的目标，找出与实际销售情况之间的差距。 
  ②采取的方法有现有资料使用法、价值判断和援助其他部门计划法等。 
  以现有资料分析法来说，将其他公司的数据资料同本公司进行比较，分析本公司在占有率、成长率、商品数量、性能方面的地位，从而确定本人想在拜访的顾客数量、实现经济目标、销售数量等等。 
  ③个人提出自己成功的方法的范例，交流心得。 
  第二天： 
  上午：用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。 
  由指导员进行角色分派，决定顾客和推销员的人选，然后设置演出场景，就可以开始第一次演示了。在演示完毕以后，由观察员针对各演出角色进行评论，对于扮演推销员者，至少提出三项优点和三项需要改进的方面，进行综合评价。 
  下午：针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导员作部结发言。 
  第二次演示的角色应进行互换，由上午扮演顾客者来扮演推销员，而原扮演推销员则扮演顾客，以便更好地体会角色差异。 
  晚上：由个人针对本人特点，制订工作计划表，说明进行推销活动的战略战术，例如拜访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧等等。 
  第三天： 
  上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指导员进行评论，指出应该注意的地方。 
  应注意的地方有： 
  ①该计划是否针对本人特点？ 
  ②是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能？