传媒巨人默多克

默多克运用卫星转播系统赢得市场份额，井计划向当地电视台提供节目，目前只有通用公司在这方面开拓了一部分市场，而其他公司则还没有能力。美国天际广播公司的总裁普雷斯顿·帕登说：”我们打算向时代一华纳公司的观众提供一个非常特殊的价格。”
  一旦美国天际广播公司进入运营，默多克可能需要另一个伙伴代替MCI公司。默多克说他正与电话公司谈联合一事，电信通讯公司最近决定让出它的卫星经营权，使其成为一个独立的公司，这可能允许默多克去争取与之合并。默多克评价说：“与电信通讯公司执行总裁约翰·马隆一样，你永远不想说什么事不能做。”
  而此前在1994年，默多克的新闻公司与新世界通讯集团签订一个合同，同意它的7个电视台分支机构从全国广播公司转向默多克的福克斯有线电视网。
  全国广播公司向联邦通讯委员会抱怨，并促使其重新审查新闻公司持有美国广播许可证的能力，全国广播公司成功地向联邦通用委员会申诉新闻公司作为一个外国公司在美国拥有太多的电视台。当1995年全国广播公司的两个频道极度需要通过默多克的亚洲卫星播放时.该公司减少了对默多克的抱怨。因它需要与默多克的公司签订合同，两家公司的矛盾消失。该公司的执行总裁罗伯特·赖特说：”这件事完全个人化了。我关心的是它已过去很久了。我们在同一世界经营，难免相互碰撞，让这个不和成为泡影吧。”
  默多克目前的力量源泉是利润丰厚的报纸和他的福克斯电视网的8家电视台。这些电视台1995年为他带来3亿美元的营业收入。确实，有了7年历史的福克斯电视网已经成为默多克帝国的支柱。这就是为什么在联邦通讯委员会取得胜利后，新闻公司仍在努力扩展的原因。在华盛顿，默多克的说客们一直在向通讯法规发起挑战，以允许默多克增加电视台的数目。
  默多克引发的战争没有结束，扩张和争夺也许永远伴随他。在美国，默多克的福克斯电视网又暗中作业，在各大城市挖走了三大电视网的加盟电视台，使得这些电视网跟加盟电视台的关系发生剧烈变化。
  鲁珀特·默多克的新闻公司于1996年7月出资24.8亿美元。通盘收购了新世界通讯集团的全部股票。新世界的股票持有人将能以每1股换得1.45股新闻公司的股票。这项交易使新闻公司成为美国最大的电视传媒集团。两个最为雄心勃勃的娱乐公司“猎手”合伙：默多克与新世界集团的罗纳德·佩尔曼携手。新闻公司从新世界通讯集团得到福克斯22个分支机构中的10个，这给予默多克一个更大的发展空间，使默多克更能控制新闻节目的转播和改进。在美国10个顶尖的娱乐市场中有9个归属福克斯，在美国9990万电视家庭中福克斯占有40％的份额。1996年初，新闻公司就开始着手收购新世界通讯集团，但在价格上没有达成一致。佩尔曼认为他的公司每股值29美元，但默多克出价是每股24美元，因而谈判失败。
  默多克在扩张的同时，也注意内部挖潜。福克斯从1996年第四季度开始加快改进它的节目安排。
  默多克与其他媒介公司的斗争也导致一些不愉快，他尽力压制这些公司在全球的份额，这可能使默多克的全球之梦走向结束。1995年当维尔科姆公司想在英国广播公司拥有份额时，该公司被迫让出自己频道上50％的份额给默多克，演出默多克公司的节目。维尔科姆公司的执行总裁萨默·雷德斯通抱怨说，他别无选择，只有同意这个安排。
  迪斯尼公司害怕新闻公司和其他外国传媒公司的扩张将限制迪斯尼频道在国外的份额。迪斯尼准备签订国际份额合同，购买部分CAPCITIES的份额作为它自己的ESPN网，这样迪斯尼公司可能把自己的频道与受欢迎的体育频道相联。迪斯尼公司总裁迈克尔·艾斯纳说：“默多克拥有大量世界份额，强有力地把竞争者挤到一边。”另一个对手说：“你的节目不管多好，如果默多克不让任何人看到它，你的节目也就白白浪费金钱和时间。”
  默多克说：“我们在一起做生意，如果我们需要，我们将减轻对他们的压力，而他们需要提高世界份额。”
  这些媒体公司在努力阻碍默多克走向全球的同时，他们也正抓紧时间发动全球攻势。近年来我们频频听到媒体兼并收购的大合同，如迪斯尼公司购买美国广播公司、时代公司刚刚完成的购买特纳广播系统有限公司，这些合同部分是向在全球拥有30亿美元的流动资产的默多克帝国的挑战。对默多克形成最大威胁的是迪斯尼公司和美国广播公司的合同。
  1995年7月31日，迪斯尼公司董事长迈克尔·艾斯纳在这次独一无二的非凡行动中，重塑了他的个人形象。他以惊人的190亿美元接收了美国广播公司，通过把沃尔特·迪斯尼公司变为193亿美元的庞然大物，艾斯纳改变了火爆的娱乐业中的力量的均势。如果他能顺利地合并这两个公司，那么合并后的企业将成为该行业中最有影响力的企业。不管怎么说，就当时而言，艾斯纳将是这场游戏的大玩家。维尔科姆董事长萨姆纳·雷德斯通说：“在艾斯纳最需要返老还童之时，合并使他如愿以偿。”
  同一星期里还有另一宗大买卖——西屋电气公司出价54亿美元收购哥伦比亚广播公司（CBS）。可相比之下，这件事似乎成了迪斯尼大举措的脚注。价格上的巨大差额突出反映了美国广播公司在有线资产及国际投资和各种期刊杂志等资产上的优势。据1995年估计，“米老鼠”合并美国广播公司后，迪斯尼公司总收入193亿美元，现今流动资金46亿美元。雇员8.5万名。产品：沃尔特·迪斯尼影片、试金石影片、美国广播公司的产品。公司拥有11家电视台、228家电视分支机构和21家电台。有线台：ESPN、生活时间、A＆E及迪斯尼频道。出版物：在13个州出版报纸、“乖孩子”系列出版物、奇尔顿出版物。那惊人的244亿美元总数是明白无误的信息：尽管人们大肆宣传信息公路、有线和卫星传播的发展，但广播电视网还远未过时。这也说明了为什么西屋电气公司愿意在承担着40亿美元新债务和准备大幅度削减或放弃其老牌的工业财产的同时，又争取跻身于媒体业的原因。面对着一个充满大烟囱和肥皂剧的未来，西屋董事长迈克尔·乔丹毫不否认，他说：“广播将会成为我们事业发展的基础。”
  1995年中期，美国通讯法规上的一些变化不久将允许广播电视网拥有更多自己的节目，以提高其节目价值，这惊动了像迪斯尼公司这样担心其产品在货架上占有较少空间的外部供货者。国会正商讨的电讯法案将允许广播电视网拥有更多的台站，并最终可在其拥有的每个台站中开设一些新的数字频道，这将给媒体业展开一个更广阔的空间。
  迪斯尼公司这样试图超越纷乱媒体界的行动都是为在规模和市场能力上占有霸权地位。
  一个公司掌握着越多的信息传送形式，那它可能赚到的利润就越大。多年来，许多公司——最为著名的是迪斯尼公司——根本不相信这一观点。他们的咒语是“内容就是上帝”。既然创意是娱乐业成功的基础，那么资本就应该投向那儿。然而，美国娱乐业己成为发展最快的一个行业，因而同时拥有节目“内容”和播送节目的发行资产就越来越起着主导作用了。
  鲁珀特·默多克已用他在欧洲和亚洲的福克斯广播电视网和卫星播送系统来证明这一新的现实。建立福克斯广播电视网曾被看作是徒劳无益的事，现在它已经是默多克的美国财产中最赢利的部分了。欧亚福克斯广播电视网的建立使默多克能够播出自己制作的节目，而这些节目要在别处推销会很困难。
  1995年全美橄榄球联赛赚来的16亿美元，使得福克斯盛极一时——但是如果没有欧亚经销“点”，默多克决不会赚这么多的钱。
  默多克的逻辑对其他公司形成压力，也提供了一种新的思维为此维尔科姆公司和时代一华纳么司也建立了电视网来推销自己的节目。时代一华纳公司同样拥有巨大的有线资产，维尔科姆拥有其赢利的布拉克巴斯特影像部门，如果不是因为有广泛的经销系统，布拉克巴斯特影像部门将一事无成。美国最大的有线经营公司电讯有限公司则另辟蹊径，忙于收集节目财产。
  在所有的媒体大腕中，艾斯纳多年来对发行投资是最不屑一顾的。然而1995年春，他的态度有所改变，他出资1亿美元来帮助由三家小贝尔公司提议创建的一家新的电视公司。一位与艾斯纳关系颇近的经理说：
  “让迈克尔·艾斯纳实实在在敬佩的几位媒体人士当中，鲁珀特·默多克就是当中一位。他突然开始明白：新闻公司的思路才是正确的。”
  在美国广播公司发展周期达到高峰——当时广告收入创历史最高水平时，艾斯纳买下了这家美国第一大广播网。这种繁荣掩盖了这样的事实，即美国广播公司同所有的广播公司一样被迫提高了分支机构的补助金。又因默多克努力为福克斯电视网夺取台站。美国厂播公司被迫与台站签订了长达10年之久的协议书。
  “听起来好笑，但是我正在考虑这种黄金时代的变化。