亿万富翁是这样炼成的

但是由于没有相互协调、疏于管理，又不重市场变化，使
过去雄霸一方的名牌失去威力。结果DCL 甚至失去了这一行的主要市场——
苏格兰，败给一家很小的公司亚瑟贝尔与宋斯。在1994 年，这家公司营业额
才9000 万美元，只占DCL 的1/9，1982 年一1993 年，贝尔公司业绩已达到
DCL 的1/5。利润上，这段时间贝尔纯收益增加了83.2％，而DCL 才增加三
倍。
贝尔公司刚开始进攻时，打出两个口号“Afore ye go”，“Have a ting
a ling”，1985 年，DCL 才意识到危机，开始尝试新的行销作法来挽回败局，
但是没能成功。
DCL 失败的教训证明，由于它50 年来一直忽视行销基本原理，才造成品
牌修烈失败，也证明光品质与名气并不能支持一个品牌的生存。维持一个品
牌还需三项要素——组织、管理意志及独占的企图。
15.拍立得的营销短视症
生产拍立得相机的公司，是以创新著名的多国企业，虽然在行销、技术
上都享有盛名，却曾有连续4 年亏损的纪录。造成这种局面的主要原因则是
在于行销上的短视症。
公司总裁威廉·麦克求接任后，认为拍立得的问题在于过于依赖拍立得
相机，因此公司必须往非相机、非消费品的方向转化，发展多元化事业。在
这个过程中，麦克求恰恰忽视了检查。回顾、反思原来在企业管理中出现的
问题，结果使企业陷入了更加难堪的境地。拍立得公司最严重的威胁，也是
最基本的事实是，当时这种拍立得相机的竞争比以往更激烈，结果市场占有
率节节下跌。而正统的相机公司在技术上又有许多突破性的创新，例如单镜
反光相机、小型相机，再加上又出现了镭射唱片、录放机等。在这种情况下，
拍立得是腹背受敌。更惨的是，传统的彩色软片也有惊人的突破，只需要一
个小时快速冲洗，马上就可以看到照片，而且不需要软片的照相机也即将问
世。
从上述的竞争形势来看，拍立得公司又犯了行销大师李维待所谓的行销
短视症。它将自己的事业定义为“立即显像”的摄影业，而不是摄影业。这
种短视的策略，使它一直没能跟上柯达迅速发展的步伐。虽然麦克求的多元
化，在1982 年产生了1/3 的业绩。却对原来市场的竞争，没有产生多大保护
作用。
16.高级酱油的行销观念
营销专家对台湾市场上的高级酱油生产、销售状况进行了深入研究，认
为在激烈的市场竞争中，要促进高级酱油的销售，扩大市场占有率，从产品
的设计到产品的推广活动都必须以行销的观念进行，具体讲有以下几个方面
需要特别注意：
①包装上要以小瓶为销售单位。要强调沾食酱油，则必须特别小瓶，以
供家庭餐厅使用，大瓶的高级酱油作为补充小瓶之用，而小瓶酱油可提高售
价，增加利润。
②价格在确定，必须配合市场区隔的概念，确定适合消费者购买的价格，
避免太高或太低。
③调整推广重心。以往高级酱油是以沾食用为宣传重点，但这是唯一用
途。一方面要多研究家庭使用酱油的习惯，另一方面强调蛋白质成分酱油优
点的同时，多在蛋白质作用的知识宣传上下功夫。
④建立酱油的品牌。在激烈的市场竞争中，树立品牌形象，是拓展市场
的根本作法。
17.新奇带来的烦恼
70 年代初，味全食品公司推出了一种夏季营养饮料，取名为“夏娃乳
粽”。这种产品无论是在名称上，还是产品的包装，都是以崭新的面貌出现
的，在欧美曾受到普遍欢迎，在台湾也颇为一般家庭主妇所欢迎。但是，从
总体上讲，名牌和包装上的创新都未达到预期的效果，在行销上，由于策略
上的失误也遇到了很大困难，使一件新产品没能顺利成长。
①名称新颖，但消费者却不知何物。通过密集的电视广告，再加上零售
商的海报，报纸上的广告，消费者仅知道是一种三角型，类似粽子的塑料包
装，而缺乏对产品功能的了解。消费者，特别是儿童是基于一种好奇心理购
买商品，使其造成一时的销售高峰，但没有形成习惯性的重复购买，再加上
季节变化，这种夏季饮料的销售量的减少也是必然的。
②包装奇特，影响产品销售途径。由于包装呈三角形，产品分配途径趋
向零星店的销售，顾客分散，购买量低，而且缺乏继续不断的永恒顾客。因
为“夏娃乳粽”是三角形，不太适宜家庭的订购，厂家也缺乏这方面销售途
径的开发。
③新产品缺乏正确的产品说明。消费者误认为“夏娃乳粽”
是一种快乐性的清凉饮料。事实上，乳酸菌饮料的营养价值及健康长寿
的食品印象，才是真正销售的稳固基石。而夏娃产品的广告却是朝清凉饮料
方向进行的，这样，一旦夏季结束，销售就很难再维持高潮了。
创新是企业成功的基础，有创新，企业才能进步，但是创新的第一先决
条件，是要考虑到消费者对于创新产品的心理反应，然后根据反应拟定行销
策略，只有这样，才能将产品很顺利地介绍到市场中去。缺乏任何一个因素
的考虑，都可能将一件很好的创新产品在短时间内，断送前途。
18.通心面缺乏与消费者“通心”
意大利通心面是由台湾华联食品公司所生产的，这种新产品上市后，却
没有像速食面那种引起轰动。其主要原因是：
①没有及时向消费者说明产品的使用方法。通心面是以高筋面粉为原
料，经过机器处理而制成的，其产品外观有贝壳式、管状式等多种，由于经
机器材烘干，坚硬无比，且泽色美观。但产品在包装上没有详细说明使用方
法，以致使消费者，误认为通心面即是速食面，以为经短时间煮泡便可食用，
然而，通心面必须经较长时间的水煮才能熟，然后再加上佐料始能成为一碗
可口的通心面。消费者“上当”后，对通心面留下了深刻印象，望而却步者
大有人在。
②缺乏对新产品的宣传。要使新产品赢得市场占有率，让消费者认可，
在新产品上市时，就应进行大肆的宣传，向消费者进行起码的产品知识灌输，
否则，消费者不知产品用途，就不会产生购买欲望。
③新产品与消费者习惯相违背。中国人的面食习惯已经形成，要想加以
改变，绝不是短期内可以办到。这种新产品上市初，曾印有通心面食谱，但
是由于佐料太贵，很少有人购买，在消费者心目中产生了可望不可及的印象。
通心面没能做到替代普通速食面，则销售上的困难就可想而知了。
19. 顺风工业公司并不顺
台湾的顺风工业公司，原以生产经营电风扇而闻名，因电风扇市场趋于
饱和而转变经营方针，从电风扇的生产扩充到冷气机的生产，在销售上，增
加了家庭电器产品，如电冰箱、电视机、洗衣机的销售，由于这些外购家庭
电器用品，积压了过多的资金，再加上初次销售家庭电器用品，缺乏经营管
理经验，售后服务无法随销售的增加而扩大，甚至经营代销电器行，在本质
上并不是推销能力很强的零售店，以致无法按照预期的目标实现产品销售，
不得不在资金短缺，市场无法开展的情况下，宣布停止营业。
在顺风经营的理论上似乎是正确的，但是从扩充一家公司的产品种类来
看，却存在这样几个问题：①缺乏销售家电的经验。该公司的业务部门，没
有人真正懂得家电的销售，而且又是处在市场竞争十分激烈的情况下，顺风
以一个生产厂家的姿态，用家族式的经营，其成功的可能性就可想而知了。
②缺乏经营的可靠性。在1971 年，顺风的冷气机销售情况尚好，以致使经营
者误认为电视机等产品的销售也会畅销，殊不知，当时电视机市场普及率已
很高，推销已感到困难，委托代制过多的黑白电视机，使库存量增大，发生
销售呆滞现象。况且，彩色电视机的销售较好，经常供不应求，代制厂商无
暇代制黑白电视机。⑤销售渠道薄弱，缺乏竞争力量。与其他厂牌相比，顺
风在渠道上，仅能争取到一些能力较差的经销商，这就已逊人一筹，再加上
售后服务网尚未建立，无法使消费者放心购买，这就更是雪上加霜。④顺风
品牌印象不适合电风扇以外的家庭用品。顺凤在消费者心中是指电风扇，而
其他产品仍使用顺风，作为后来者根本无法在消费者中建立起良好的品牌印
象。
20.以消费者为导向才能生意兴隆
美国一捕鼠器公司研制生产了一种新型捕鼠器，当新产品投放市场后，
受到了消费者的欢迎，销售效果甚佳。