维珍帝国-理查德·布兰森自传

前些年，当我开始写这本书时，许多领域维珍尚未进入，而这些领域现在已占去我这么多时间。只有当你开始写书时，你才能发现你想到达的目标有多远。我对这本书的态度是：它不仅仅是我过去五十年努力奋斗的全面总结，而且是前进中的一项工作和一种生活。
  在我开始写这本书来表述我对生活和商业的态度后，商场风云变幻。但这些事情只能在下本书中出现。过去的几年，维珍取得了根本性的发展，而且它扩张的速度或许超过了欧洲任何一家集团。我们经商的手法也许和以前一样，但内容已有了戏剧性的变化。这本书一开始就不打算像财务报表那样干巴巴，至少我希望它会给出一个观点——什么对于我的生活和周围的人来说是重要的。1993年1月卖出维珍音像并击败英航后，在我的职业生涯中我首次意识到：我已经越过了阻碍，渐渐能看到目的地了。这是非同寻常的，对于任何没有资金支持的人来说，成败只有一线之隔。即使维珍取得过不少成功，一直以来它始终都面临着现金枯竭的危险。维珍有盈利，但我经常将利润投入到新项目中以使集团得到更大的发展，因此，我们很少奢望用多余的现金去抵抗风险。
  这些年，我们经历过三次经济衰退，我们承受过巨大损失，我们退出了某些行业并不得不在某些情况下裁员，但是1993年后，我们获得了财务上的自由，已经没有银行敢指手画脚地教育我们如何经商。而我已经成为少有的一类企业家：绝大多数企业家都无法在如此之多的领域扩张后幸存下来。当然，在取得财务自由的进程中，我们不得不克服种种困难，这些困难总是毫无征兆地出现在我们前进的道路中。
  一开始，我们是一家经营邮购音像的公司，所以很依赖邮政，但不幸的是当时就遇上了六个月的邮政罢工，如果我们不能重新开创新领域，我们或许已经失败了。一切别无选择，罢工的期间，我们的第一家维珍音像店开张了，它在一家鞋店上面，要爬过一条又黑又窄的楼梯才能上去，里面也只有一些货架，一个破沙发和一个铁柜。但是通过它自身的运作方式，小店让我们掌握了零售方面的全部知识。我能在这个小店和维珍在伦敦、巴黎、纽约的旗舰店之间画一条直线。虽然它们只有规模的区别，但是你必须让它有机会诞生。
  同样，早些年维珍音像集中了我们所有的资源，每单买卖不成即败。我们或许没能签下10CC，但是我们仍然不殚将公司置于寻求新乐队的风险之中。然后，我们在不确定和祈祷中启航，要知道，一旦在试飞中引擎爆炸，航行还未开始就已经结束。幸运的是：每次出错时，我们反应得总比银行快一点点。
  然而，你不能不在脑海中有广阔的远景，有关这点最好的证明就发生在1992年经济衰退最严峻的时期。当时，我正努力融资以使我们所有的飞机上每个椅背后装上个人录像带机——我一直认为维珍应该在飞行中提供最好的娱乐——为此，我们需要一千万英镑，维珍航空没有一个人能够找到所需的资金。那天，正当我们所有人都绝望地坐在克罗利准备放弃这项计划时，我突然想到我可以最后赌上一注。
  紧张地拿起电话，我打给了波音公司并要求与菲尔?坎度义特总裁通话。我问菲尔，如果我们购买10架新的波音747－400S，他是否能在经济舱每个座椅后装上个人录像带机。菲尔对于有人在经济衰退时买波音飞机感到很高兴，他同意了。然后，我打电话给空中客车的吉恩? 皮埃尔森，问他同样的问题，他也同意了。经过更深入的询问后，我们发现，贷款四亿英镑来买18架新飞机比为贷款一千万去安装椅背个人录像带机要容易得多。结果，维珍航空突然拥有了一个业界最新最现代的机队，而且购买的价格也是我们开始购买飞机以来的最低价。
  彼时很多人问我维珍的极限是什么，我们拓展的领域是否已经超过了它所能承受的范围。因为在死板的规则指导下，他们指出世界上没有任何公司把它的品牌投放到如此广泛的行业和产品中去。他们绝对正确，但这也恰恰是我引以为傲的地方，要知道，我正是通过生活中此起彼伏的机遇和挑战而获得成功。一些最好的点子就产生于困境中，而且你必须保持一个开放的头脑去看到它们的优点。就像在1984年一个美国律师打电话给我建议我去开一个航空公司，1987年一个瑞典热气球爱好者邀请我和他一起飞越大西洋。这些提议来得突然而且
  含混，我无法想到下一步将是什么，我只知道：如果我听得足够认真，这些好主意在某种程度上都将符合维珍已有的商业组织架构。从本质上说，我对生活充满着好奇，并将这一点业扩展到商业领域。好奇心带着我走上许多无法想象的道路，又让我认识了许多不一般的人，维珍就是这些人的组合，而它的成功也依赖于他们。
  维珍有自身的生命进程，而且我常常尽力提前规划。当我试着将《学生》卖给ＩＰＣ杂志社时，他们被我吓退了，因为我开始侃侃而谈所有其他我想开发的商业机会：一个将提供比其他航空公司的旅行便宜得多的“学生”旅行社；同时我认为当学生没有任何收入来保护自己时，他们正受到剥削，所以我要开一家“学生”银行；由于英国铁路公司的列车经常晚点而票价很贵，我甚至想从他们那租用列车……即使当时我的资源有限，我仍然企图尽可能地进入这些行业并制造巨变。那时，它都是些理论，已经超过了我能力。然而在这一过程中，一些有趣的想法产生了。我创立和经营盈利性的公司，所以我或许是个商人，但是当我试图梦想和超前计划出新产品和新公司时，我是一个理想主义者。
  我的宏伟计划没有对《学生》产生影响，但是，卖掉维珍音像后，我再次准备去推倒障碍。这次已经有明显不同了：过去在《学生》这个小杂志里我们没几块钱，因而不得不卖掉它；现在我们的大钱柜里却装满了数以百万英镑。这是多么迷人的时刻，凡事皆有可能，我们资金充足，更重要的是，有了维珍这样一个不断超越自己的品牌，什么都不能阻止我们自身变革，维珍的领域一望无际。
  我从不压制我的直觉，对于任何商业计划，首要的是有趣。如果一个市场被两个寡头垄断，对我来说它就有正当竞争的空间。不仅仅是有兴趣，我还喜欢趟混水，尤其是当大公司提供价贵质次的产品时，我就想从他们的收入中分一杯羹。九十年代早期，在我的记事本里就有了推出一系列维珍软饮料的可行性方案，这些饮料以维珍可乐为首，维珍可乐将梦想代替名列世界十大企业之列的可口可乐；正当此时，科特公司专注于推出自创品牌的灌装可乐并且正在寻找一个全球性的品牌作为合作伙伴。
  “你有因素X和Y，”科特公司总裁格里? 彭塞对我说，“人们喜欢维珍，他们相信这一品牌，只要是维珍的产品，他们就会去购买。怎么样？我们已经有了配方，你拥有品牌，你对‘维珍可乐’有何看法？”
  可口可乐和百事可乐的优势显而易见，可口可乐是世界上最知名的品牌，它也是世界上最具盈利性的公司。它只有一个对手：在美国市场，可口可乐拥有百分之四十的份额；百事可乐的市场份额大约为百分之三十。美国以外的市场，可口可乐完全占统治地位。两个公司每年的广告费用有数亿美元，而且它们一些最好的广告现在仍然浮现在人们的脑海中。
  但是当我近距离研究饮料行业时，我看到它们盔甲上的裂缝。最简单的分析就可以告诉你可口可乐只是一个有巨大市场预算的碳酸饮料，而单一性将使它的市场容易受到攻击。对于“什么是真的”有很大的不确定性，可口可乐公司将原来的可口可乐从渠道中退出，而推出号称有更佳口味的新可口可乐。但是美国消费者的反映迫使可口可乐公司重新使用原来的配方，并起名“经典可口可乐”。但是怀疑的种子已经播下，如果可口可乐公司承认“经典可口可乐”不如“新可口可乐”，那么根据定义另一种可乐的配方更好。对我来说，出击的号角已经吹响。
  双寡头垄断市场的另一方，百事可乐看起来更弱。引人注目的是，当我们推出维珍可乐时，百事可乐首先做出反应：它们将自己的罐子从以红色为主改为以蓝色为主，看起来我们刺痛了它的神经。当我们得知百事可乐准备这样做后，我们在报纸上作整版的广告声明我们已经开发出独特的可乐罐——因为罐子变成蓝色，当可乐不冒泡时，你就能够分辨出来。即使这样，对加入这个行业，维珍内部仍然存在阻力。可以理解，人们这样是想保护我们的品牌，对于维珍品牌的使用，这是它首次受到异议，以后异议发生得更多。
  象往常一样，当人们提醒我别做我想要的某件事时，我反而更加想要去试一试。就这件事而言，我们都承认：将在超市货架上展开每一英寸的争夺战。但是一旦我们估算出，即使我们失败了，财务风险也非常小时，我们决定着手这个项目。我们的产品一点都不输给可口可乐或百事可乐，而且在一所学校进行的首次蒙眼测试中，大多数人更喜欢维珍可乐，这项测试后来在全国全面展开，因此，我们正式推出维珍可乐。几个月内，我们在全国卖出了五千万英镑的维珍可乐；们继续将它推向法国、比利时和南非，甚至我们打算在时代广场可口可乐标志下放一台维珍可乐售货机。