跳出瞎忙的迷宫

新来的主管有个平稳的家庭生活，也广受尊敬。"
  现在开始简单工作
  为了对付倒霉上司，拒绝倒霉上司约翰欢戏峙淙挝瘢骷踝约旱墓ぷ髁浚ぷ鞅匦胗屑苹邪才诺亟小?/p>
  第一步，跟主管讨论决定你的工作量前，要先对自己的工作进行摸底，弄清楚哪些工作是不相关的，哪些是多余的目标，你觉得应该在哪些事情上集中自己的注意力。
  以下是该做什么、找出哪些是无关紧要、哪些是重要工作的准则：
  ▲一个人同时锁定三到五个以上的目标是很难的。在上级宣布的多项目标中，从公司、客户、团队的角度出发，你认为哪三个目标是最为有利的？
  ▲没有一件工作，不需要工具、支持、训练和资源。将所有工作条理化，哪些计划因为未得到充分支持，看起来注定会失败？哪些计划欠缺组织内重量级人物的赞助与承诺？当你搞清以上两个问题时，你已经发现哪些工作是无关紧要的了。
  ▲找到可以利用的窍门。要求主管将他提交给上司的书信、报告、简报等资料给你一份。
  即使他没替你缩小工作范围、指出工作重点，从这些报告就可以看出几项他必须先处理的工作，而他的这些工作也就是你要先处理的工作。
  第二步，会见主管时，对他所承受的压力表示理解。一匙糖有助于把苦药吞下肚。试着了解这些目标的重要性，并确定可以完成的时间。
  第三步，技巧性地提问。"可不可以谈一谈接下来几天（周、月），我应该专注在哪三件事上？"你的提问就比较成功！这种提问的技巧是：
 ▲在较短的期间内将目光盯在某一目标上；
  ▲别要求主管重新思考他的目标和工作量。
  你可以这样与自己的主管说："嘿，老板，我知道我们必须在几个月内搞定４３２１件事，我不会质疑这张工作清单不得当，但是我对于未来几周应该优先处理的三项工作有些建议。当然，在认真处理这三件事的同时，我会持续推动其他４３１８件工作。"
  或者："我建议我们应该先锁定这三件事，您觉得合理吗？"
  当然，你那喜欢压榨人的主管，势必想把你建议的事项从三件增加到五、十或二十件，这时你就继续第四步。
  第四步，仍然坚持缩短达成目标的时间观念。从数月到数周，可能的话，到数天，最后迫使自己的主管同意："就是这三个。"不要质疑工作清单的长度，或者主管没能力列出优先顺序，要想办法持续缩短时间："老板，感谢您让我了解这个月有３４７件事待完成。我们能不能在周五之前，讨论该先做哪些事？……只完成４７件？太好了！那我应该先完成哪三件呢？"
  或者："根据我们长期目标，我认为这三件事要先处理，作为其他工作的基础。您觉得有道理吗？"
  大多数人都避免触及主管没能力找出重点这件事，因为他们不知道如何做到对事不对人。其实只要持续缩短达成目标的时间，不需要面对面就可以让主管排出工作优先顺序了。这种非直接方法，有人称之为"轻咬法"，即一小步一小步直到排定优先顺序。好处是可以避免冲突，坏处是你得持续一小步一小步地找出下一个重点。因此，有人更倾向于直截了当：
  "嘿，老板，我会等到你把清单减到只剩三件事为止，否则我就一直呆在这里！"
  这样做管用的话，就去努力！两种方法殊途同归--比较省事，比较专注。唯一差别在于你的精力怎么使。
  应用这些步骤的人一般会成功，而且知道如何跟会压榨人的上司相处。他们发现，如果跟主管一起找出工作优先顺序，真的能减少工作量，而且不必正面拒绝过多的工作。同时很重要的一点是，他们发现，跟主管一起选出来的少数优先工作，正是公司在年底以此来评估他们的项目。
 
 
6．对付推卸责任的同事 
 
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  与同事打交道的难题
  就像你从现实生活学会的一样，很少人可以做到他们应有的专注。如果你不够机警，同事们急着完成工作时犯的错误，最后都会落在你头上。即使在公司文化最好的最佳团队也会发生这种事。
  因此，团队很需要组织一些有不同层次的人参加的会议，或透过视讯会议，快速评估哪些是不重要的目标并提出建议，帮助每个人把优先目标过滤成少数几个重要目标。
  莉安的故事就是一个很好的例子。她任职于一家全球知名的科技公司，被指派参与一个负责改变公司绩效管理方法的团队。所谓改变，就是要让员工更难达到"超越预期"的评量等级。莉安被要求协助找出可以让主管和同仁都能接受新标准的传达方式。
  她在三小时的会议过程中一语不发。其他同事描述新绩效计划时，相当自豪他们将细项减少为四十页，主管只要向属下传达十项讯息即可。莉安听完后问道："我有两点疑问。首先，有没有任何一件事会影响计划的成败？"其他同事开始勉强猜了几个，最后锁定在"主管跟同仁的对话是关键"。接着她提出第二项疑问："对话应该有何不同？"这次有个同事毫不迟疑地回答："主管应该跟同仁谈到更深层的工作表现。我们要帮他们做到这点。"
  接着，莉安把数百张投影片丢在地上，提出了最后一个问题："那为什么我们要花这么多时间让各主管了解只有你才有兴趣知道的详细计划内容？为什么我们不把重点摆在他们真正需要了解的事情上，该如何改变谈话？"
  所有在场的人，都立刻领悟到莉安刚刚帮助他们减轻了工作量，重新调整该把精力花在哪里，让主管和同仁更容易接受一切。他们还是得解释投影片上的内容细节，但如今他们可以从主管的角度，而不是他们自己的角度来看待这些细节。这项改变将完成计划的速度大大加快了。
  类似莉安的故事比比皆是。在每家公司，同仁在讨论工作时都需要有人协助找出焦点，减少工作量，找出最重要的部分。这项对策既不列在每家公司的策略目标内，也不是由上级交待下来，而是来自于会提出正确问题、廓清真相、帮助每个人看清真正重要事情的同事。
  你作为同事，能否成为合适人选呢？
  现在开始简单工作
  首先肯定，同事们一般会挑最轻松的工作做，这种判断一般没有什么错误。
  ▲工作一旦开始，人们自然会朝阻力最小的路走，大多数同事都会想办法快速减轻工作量。如果他们所接收的工作尽管是工作内容并不清楚、没有焦点，他们也感觉到无所谓。因为，他们会认为反正工作最后是要推到你头上，而去问主管是多余的，也是麻烦的。
  ▲循阻力最小之道做事的人，不表示他是坏人、坏经理或坏同事，他们只是工作过度、失去理智、想尽办法取巧而已。
  步骤一，不是凭理智，而是凭直觉来保护自己。如果因为工作过量而使自己感到厌恶，这说明同事挑轻松的做时并没想到那样做会害你。想把推到你头上的工作转向，最好就是帮同事搞清楚什么事情应该放在第一位。
  步骤二，将同事接下来该做的事集中在未来几天或几周的工作目标。锁定两个范围：
  ▲团队工作跟公司整体的成功之间的关连所在。
  ▲团队工作中，如何协助把计划移交给其他人。
  如果你注意到所列的这些问题，你将发现目标清单上有好多"大洞"，大到足以让卡车通过。这些漏洞应该包括：
  ▲你本身的目标跟公司将用来评估你的目标不一致；
  ▲不清楚接下来该采取哪些步骤；
  ▲对于计划的成功定义不清楚；
  ▲不清楚该锁定哪些最有力的方法和支援；
  ▲不清楚计划的成果将如何移交给其他人；
  步骤三，坚持自己协助别人找到重要事情的办法，你将因之而受到赞扬。
  ▲"与其七件事兼顾，不如我们专攻这两项，钱会花得更有价值。我们高层就是将这两项目标盯紧，这样做没错吧？"
  ▲ "感觉上似乎我们想完成更多事，是不是更应该明确以下短期成功的定义？"
  ▲"情况是不错。但是，各位，我们主要是把成果交给公司成绩评估小组。公司成绩评估小组要的是橘子，我们却把焦点放在苹果上。我想如果我们把范围缩小更贴近他们的需求，将会取得更大成就。"
  你正在运用高明的"自我利益"技巧。因为同事的工作忙不完，于是把太多事丢给你。然而，同样的工作量也制造了一个机会。如果你能协助同事弄清楚短期内该做哪些事，纵使范围很小，他们也会向你致敬！透过集中、减少自己的工作，你也帮助了所有人更集中焦点工作，迅速减少他们的工作量。
  与自己的同事一起采取这三个步骤的人，工作量果然减少了３０％到５０％。