跳出瞎忙的迷宫

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  理想上绩效评估应该更常使用，甚至天天用，应该跟薪资评估有所区别。但真正实行时有许多问题，譬如：
  ▲无论工作内容说明得多详细，全是静态的叙述，当任务愈复杂，员工必须更有弹性才能完成任务时，愈没有固定的说法可以清楚解释他做了什么事。
  ▲有了预先制定好的目标和工作说明，针对个人未纳入的工作说明或目标，自由裁量空间很有限。
  ▲大多数的工作说明都限于员工本人的工作情况，无法从中看出他的效率如何，及其与其他人的工作相互依赖的程度。
  ▲目标的设定与发展在极短的时间就确定，无法让组织内不同阶层的人有足够的互动。
  尽管绩效评估的方法天生缺陷重重，但不幸的是，它还是会继续存活下去。因此，请专注于你可以控制的部分：
  ▲经常跟主管核对你的工作表现。
  ▲相信自己的直觉和道德标准，只管真正重要的事。
  ▲尽力而为，充分发挥自己，其余的都置之一旁。
  现在开始简单工作
  绩效评估本身并不愚蠢，通过工作得到好的回馈一向很重要。使它们变蠢的是大多数企业对于整个流程的过度操纵、支持太少，而且一般绩效评估有个解决不了的毛病：大多数主管不喜欢扮演上帝去评判别人的价值，也不愿太坦率面对不满意的回馈。
  首先，我们必须对游戏规则和理由有所了解。每家公司都说，绩效评估只看重个人工作表现，然而每位经理人都知道，他真正在做的是判定你赚了多少钱。同时，大部分公司都没时间允许评估一开始就展开有意义的互动。（公司要我提出你明年的工作目标，所以，你明天能告诉我你的目标是什么吗？）一年下来根本没什么时间进行有意义的互动，因此你的绩效评估跟照号码涂色没两样，但是多数资深主管都不愿意承认。
  此外，大多数经理人都没得到让他们进行有深度、完整、有意义的绩效评估所需的指导和培训，他们只接到公司交付的稽核表、截止日期和尽速交差的压力。很少公司愿意投资去教导、培养经理人，帮助他们去认识绩效评估中必须注意的事项。
  需要注重的第一事项是，公司的真正目标。
  将控制发挥到极致，将成本压缩到最低。如果你是坏人，他们会提供合法的文件以保护公司，而不是给你有意义的回馈。
  尽管听了那么多，绩效评估还是有几个主要目的，不过，仍不包括让你得到应有的报酬：
  ▲找出１０％左右可以培植成领导阶级的员工；
  ▲找出１５％左右应该被开除的员工；
  ▲提供合法文件，说明公司为什么要让那些人离开；
  ▲管理和控制公司最大的成本，亦即其余７５％员工的薪资成本；
  ▲控制每位员工如何专心于资深主管制定的工作目标。
  需要注意的第二事项是，绩效评估的扭曲。
  大多数研究显示，绩效评估过程充满缺点，例如，训练不足、经常执行不力……但是这些研究假设工作绩效评估的目标在于让你有公平、有意义的评估，同时给你公平公正的报酬，但事实并非如此。
  在大多数公司，绩效评估被视为职务控制和预算管理的工具。如果你是１５％以外的，不会被炒鱿鱼，也晋升不了主管的一员，公司不会花那么多时间和金钱，真正去了解你每天的工作情形。
  大企业有时以资深主管为对象做出的真正好的评估，包括五十多种面向三百六十度多层次回馈--例如，你如何赢得大家尊敬、如何建立团队、如何让别人信任你、如何开发别人、如何代表权威、如何思考等等。他们藉此获得想要的东西、得到更大控制，看你对于他们所说的创造营收、削减成本的话有多专注，也许其中会夹杂几个"软性"测量。
  至于报酬，诚实的人力资源或负责薪水的人员会告诉你，既定的薪资预算和强制的分配方法比起你的绩效评估，更有权决定钱该花到哪里、该如何分配。
  不要相信高科技可以取代绩效评估所需的繁琐工作。一名被《财星》杂志评为前五十大企业的主管谈到这个问题时激动地表示："我跟老板抱怨，我们的绩效评估系统已经一文不值了。公司刚花了一大笔钱将系统自动化--"点一下这一栏"、"要的话请进入评语栏"而不是要求大家开诚布公地谈一谈，我觉得我们好像是机器人。"真正有意义的绩效评估应包括开诚布公的对话，而不是稽核表或评估等排列。
  每当公司检视员工如何帮老板打分数时，办公室政治很快就会冒出来。北美一家连锁饭店资深经理汤姆描述了可能会发生的状况：
  "本公司采用盖洛普的十二个问题，将个人工作表现与公司价值相连结。我们回答时不必具名，但在小团体很容易猜出答案是谁写的。分数多寡对于我们上司的绩效评估有很大影响，因此她老要求我们给她评最高分，要不然我们就有苦头吃了。"
 
"今年她的分数比去年少一点，她很不高兴，因此要我们所有人去上一堂进一步解释这十二个问题的课。我们都懂那些问题！错在我们都诚实作答。"
  这个弊病丛生的评估最糟的部分，跟金钱、公平、回馈或大家利用评等级来操纵认知都设有任何关系。
  因此，评估变成了不可原谅的愚蠢，成了工作过度、负荷过重员工的另一件苦差事，变成另一种消耗你每天１４４０分钟的方式。汤姆跟你一样，希望能为公司效力，同时也希望有时间陪家人，然而他却得加入这种游戏，不断为浪费时间、精力而懊恼。
  其次，自己要始终注意评估过程中的三点。如果自己作为评估对象，那你在主管的评估里，必须找到这三点。如果主管的评估里具备这三点，说明这个评估是有益的；而如果主管的评估里根本没有这三点，那这个评估就是失败的。
  我们需要注意的两点是："我的表现如何？""最重要的工作还是这两件事吗？"并相信自己的职业道德。
  如果每周问一次办不到，那至少每月问主管一次："我的表现如何？"
  别接受说了跟没说一样的回应，例如"很好，继续加油"之类的话，而是要逼他就目前的计划细节说清楚。
  ▲您有没有听到上层对于我安排的进度有何反应？他们有没有提到哪里该修改？
  ▲我觉得那个会议真的很顺利，有什么地方要改变的吗？
  ▲我知道那些客户来电我应该处理得更好才对。您觉得下次该怎么做比较好？
  把这些话加入跟上司的对话当中，而不只是偶尔才拿出来讨论。如果持续进行的话……
  ▲你会明白他到底懂不懂：如果他的回答还是很空洞，他大概不知道该如何评估你的绩效，意谓着即使你表现得好极了，他也很难有效地帮你加薪或晋升。了解了这一点，这代表着：
  ▲你可以提前做些改变：如果你在苦等每季、每半年或年度评估，会没时间改变工作重点，也来不及向主管以外的人求援。
  ▲你可以预知结果：如果你完成了那些自我评估，应该心里有数，上司将会如何填评估表。
  ▲你在指导上司的工作：你的主动积极迫使他必须给你最好的评价。
  ▲你在减轻上司的工作：当他坐下来填写你的评估表时，你已带动他完成多项绩效评估了。
  接下来，至少每隔一个月问一次主管："最重要的三件工作还是这些吗？"
  几乎所有绩效评估最大的毛病都出在它们是静态的，而你的工作每天都在变。在实际工作过程中，你的目标在年初就设定好了，你应该一整年都致力于这些目标。但在真实世界，我们知道那是假的，会有变数出现。然而大多数的绩效评估，并没有纳入真实世界的瞬息万变。因此，至少每两个月重新确认一下你的三大目标。
  你必须专注于将获得报偿的工作，试着将工作目标降到三项，最多不超过五项，并且训练主管注意在年初制定的目标和实际运作之间的差异。
  最后，相信自己的直觉和道德标准。
  在决定哪些工作真正重要时，相信自己的直觉和道德标准，其他的都是杂音而己。
  如果你做好第二事项里的头两个注意点的话--经常得到工作表现的回馈，更新上级对于变更工作优先顺序的指示--就可以在工作上充分发挥，而获得最好的绩效评估和报酬。其他如形式、分数、会议（像饭店资深经理汤姆，被迫参加的可笑追踪训练课程）、额外的计划、为了增加业绩或节省成本所做的最后冲刺等等，都是杂音，都是为了进一步控制预算和执行计划，跟你个人的工作表现好坏没有太大关系。
  想办法尽量排除那些杂音。采取这种基本方式的人表示，他们从未遭受不利的影响，而且经常得到较高的评价和奖金。因为他们比其他同事专心，不必过多地费心讨好上司，而可以完成比较多的工作。这才是工作绩效的真正用意。
9．"走"或"留" 
 
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  体现出自己的性格
  这是一名主管的故事，也是每个人的故事。