跳出瞎忙的迷宫

他们投入三年的时间，整理大量预算短缺的数据资料，浓缩成精华摘要，向富兰克林做简报。然后，富兰克林再运用她所掌握的信息，说服当地的企业领袖、工会领袖、民众甚至政敌，一起分摊该市的痛苦及财务负担，暂时把部门的议题搁置一旁。就像宾恩顾问公司为富兰克林所做的一样，你的简报也可以让主管用来说服其他人的有力工具。
  现在开始简单工作
  步骤一，资料帮你解套。一个人在做报告时，不能只会列举数字。预算、销售、质量指标、节省的成本，或是其他任何要你报告的数字，都不是主管们要你做简报的真正理由。真实的数字、表现结果、评量数字，以及可计量的推论，都只是用来代替真正事关紧要的事物而已。所以，你不该花费大量的时间与精力去收集和突出那些数字。
  如果主管不是邀你谈话，而是要求你做简报，通常会是与下列事情有关的事：
  ▲如何控制。
  ▲如何避免主管个人遭受的风险。
  ▲以"说故事"的方式准备简报是最好的选择。一开头就将焦点集中在标题，而且一定要是：
  "老板，一切都在掌握之中。"或者："老板，一切都不在掌握之中。"或者："老板，不论是好消息还是坏消息，我都会负自己的责任！"
  步骤二，自己只占做报告时间的三分之一即可。很少有主管想听你讲故事，大都喜欢"直接切入要点"。因此，要有一开始就有可能被打断的心理准备。如果你做简报的时间是一个小时，就要把它作为二十分钟的时间来准备。如果做简报的人花的时间比预定的时间更少，主管们当然会很高兴，所以若只准备简报三分之一的时间，你将一定成为受表扬的对象！
  步骤三，将摘要浓缩成一页。如果你的简报太多页数多到用钉书钉的程度，大老板就不会看。如果不能将摘要浓缩为一页，做简报就失去了原有的意义！
  步骤四，重点放在过去九十天，以及未来九十天。这个时间以外的事都无关紧要。万一碰上主管把焦点放在九十天以外的事情时，不要分散自己的注意力，继续做自己的报告。
  详尽地将未来九十天的计划一一报告。例如，如果你要用十页的简报报告年度计划，那么其中九页用来详细报告未来九十天的计划，其余一页要将计划的主要框架列出。
 
 步骤五，在做简报前，就应该到处去推销自己的简报。主管通常最痛恨两件事：１、意料之外的事情；２、时间应该是花在助理尚未检查过的事物上。事先向助理推销这些简报，可以让你创造双嬴。
  做简报之前，抽时间与这些相关人员呆在一起，给他们机会，让他们介入简报的遣词用字，或是对简报的主题提出意见。可能的话，所有相关人员，至少在一星期前，你就将自己的简报讲义发给大家，让他们人手一份。
  步骤六，主管插话之前，迅速邀请他们加入。如果自己是在做简报，那你在头五分钟内就应该问："这跟你的经验相符吗？"或是问："我正确地描绘这项任务的目标了吗？"或是问："你会改变我们定位这项计划的方式吗？"创造让主管表达他们看法的机会。既然自己的简报一定会被打断，就不如事先就为这种情况作好准备，否则简报的节奏与重点就会受到影响。
  步骤七，主管所需资讯，自己必须清楚明白，而且直截了当、简明扼要地为他提供。主管们常被一些像逃避责任的请求所围剿，这些请求听来像逃避责任，多半都是因为没有适当地说出这些请求，因此中层主管习惯性地把应该自己决策的事项推给高层领导。
  举例说，如果你希望主管支持你对新产品的提案，千万不要请求"赞助"或"大力支持"。这些听起来都好像是你还没尽到自己的责任，等待来自上面的力量助你一臂之力；反之，你应该列举已完成的工作项目，然后详细说明未来三十至六十天内需要老板协助的事项，例如他必须参加哪些会议、与会人员有哪些、需要老板传达什么信息等等，而且必须做到具体简洁。
  步骤八，随时将问题准备好。和公司领导人面对面的时间要充分加以利用。多数公司，由上而下的沟通不是信息混淆不清、缺乏重点，就是必须经常性地穿过层层过滤网，等你接到信息时，原有信息的意义已经是不复存在。所以，不管你向主管报告什么，都必须随时将自己的问题准备好。
 
29．争取到更多预算
 
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  预算合理为你带来宽松环境
  只有避免正当化、量化、合理化或删减经费数字，你的预算才有可能符合主管的期望。
  １、制定预算者必须处于核准者的位置上来提出预算计划。如果你采取用数字说话的方式，将你的要求合理地跟策略计划产生关连时，你们之间的核心问题就不是钱的多少，而是风险的大小。主管若核准你要求更多的经费，代表这位主管得向包括上司与股东在内的其他人说明这项决定。
  然而，如果你采取感性诉求，直接考虑到让他辗转难眠的原因，他将会比较愿意跟你站在同一阵线。制定预算的人，不管是伟大的领导人或无名小卒，他们都有一般人的需求、愿望和欲求。如果你诉诸那些人性最好的部分，所得到的总会超过诉诸理性和策略计划。
  ２、一般典型高层主管所在的典型企业，其策略计划的数字经常超乎想象地随意变动。当然，策略计划一开始会让客户很满意、击败其他竞争者等等。但是商场就跟其他地方一样，免不了政治运作。Ａ经理得到比较多的预算，因为公司不想失去他。Ｂ经理在分配经费时，获得比较大的自由裁量权，因为她有很多政治门路通向执行长。
  那些折衷妥协和政治运作对于预算案的决策力，不亚于任何呕心沥血的书面计划案。所以，别再大费周折过度解释你的要求，配合策略计划或一直砍砍砍，若把预算砍到符合先前定好的神奇数字，反而会产生令你料想不到的负效应。
  无关金钱的预算
  几位主管看了这些建议的变通法草稿，每个人的反应都一样："为什么你建议跟主管共事的唯一办法就是耍心机、耍诈？我们可不是那样工作的！"
  我有一些担任高层主管的好朋友，他们不是那种奸诈小人，他们正直无比，人真的都很好，那么，为什么我们的研究显示，如愿争取到经费的人，都会用这些看起来似乎是奸诈的变通法呢？
  因为，有史以来，预算的制定都跟钱或策略无关，而是跟权力、控制、性格、梦想、幻想、报复、卑劣、贪婪、关怀、利他、课税、认知、分享、乐趣、热情、远见、愿望、歧视、冲突、以物易物、妥协、偿还、报应、合作、友谊等有关。
  预算就像工作一样，跟个人有关。即便是正直无比的伟大商业领袖，都无法改变预算跟个人息息相关的事实。相信拿到最多经费的人都深知这一点。
  只有极少数领导人真能把个人议题、预算及规划过程率先区分开来。无论是执行长中意的本月特别活动企划，或是在每个人的训练经费被大砍特砍时，为高层准备奢华的度假地点的计划依然照常进行；或者大家都在减薪，高层薪水却未受影响。一旦你进入最佳领导人的行列，你个人的议题在决定预算的过程中便具有极大的影响力。
  醉翁之意不在"酒"
  预算制度实际的运作，绝不是像策略计划所说的那种方式。
  如赛林所说，"听好，事实上预算跟数字没有太大关系，它跟人际关系、信任和痛苦有关。如果老板信任你可以真的解决他的头痛问题，不管公司的财务有多吃紧、要砍多少成本，你都可以拿到更多经费。如果他很担忧，而且他相信你可以化解他的担忧，他会给你很大的空间让你自由发挥。"
  安妮也遇到过类似的情况："当然好，当他们要我参与六个月的预算编列流程时，我没异议。我知道上面的大头喜欢勤劳的人，因此我会乖乖听话善尽职责。但私下我却在找哪个主管遇到的难关是我可以解决的。我约他出去用餐，问一些关于他的困难，并不经意地提到我的团队正在着手的事也许可以帮得上忙。我一连跟他谈了好几次。当预算要确定时，他果真跟我站在同一边，替我争取经费。"安妮的策略在由委员会作决策的大公司尤其有用。如果你的情况也一样，就需要跟其他人结盟。
  像赛林和安妮这种高手知道，如果第一次开会时把焦点放在控制预算的人最困扰的事情上，而不去强调数字，十之八九都可以如愿拿到比较多或全额的经费。
  经费取之有道
  一名《财星》前五十大企业资深副总裁，在１９９０年代提到如何在无数预算案中争取到数千万美元的技巧：
  １、让团队自行拟定他们希望的工具、训练和支持服务请愿单。
  ２、仿佛要采购那些项目般去比价，搜集公司那些一板一眼的会计要求的证明资料。