麦当劳与味之都的快速致富之路：复制的力量

我们说，那些长青企业之所以伟大，不在于他们不犯错误，而在于他们在危机爆发以后，能冷静面对，采取断然措施，及时地把危机消灭在萌芽状态，就像强生公司那样。因为我们只要冷静的时候，才能找到比较好的处理办法。如果自己首先乱了阵脚，结果只会像多米诺骨牌那样，引发一连串的可怕效应。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键，也是考验我们心理素质的时候。
☆、第八节 风险管理系统(2)
第二步：及时报备（Report）
所有的危机刚开始的时候，都是一个小问题。这时候，有的人却私下以为，自己能够处理，没有上报自己的上司以及相关部门。等到事态严重的时候，别人才知道。但此时，小问题已经酿成了大麻烦。所以我们在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况，尽量把知道的真实情况报告给自己的上司、同事、下属、客户，甚至一般消费者。从操作的层面看，及时报备要诀有四：首先，谨记“报告比不报告好、完全报告比片面报告息好”；其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测；其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥；其四，不仅是对外，对内也应让普通员工都知道。
第三步：鉴定确认（Identification）
危机爆发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，而不必遮遮掩掩，象挤牙膏一样，这样反而会增加公众的好奇、猜测乃至反感，延长危机影响的时间，增强危机的伤害力，不利于控制危机局面。2006 年，麦当劳在成都某电视台播出的一则新广告，因其中含有消费者向商家下跪“求折扣”的镜头，引起了许多市民的质疑甚至反感，而广告界业内对这则广告的创意也褒贬不一。成都市工商局接到市民投诉后，表示将仔细审查该广告，看是否有“侮辱消费者”之嫌。这就表明如何企业自身将鉴定确认情况做在相关主管部门之前，在危机处理过程中，相对的就处于比较有利的位置，就可以采取一些比较有利的措施，不至于出现被动应付的局面。
第四步：寻求支持（Support）
处理危机，靠单个企业、单个人是不行的，因为我们讲过，企业里所有的部门、所有的工作都是有系统的，并且系统之间也是紧密联系的。因此，企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自己去徒劳地解释或自吹自擂。首先就要做到不论是何种性质、责任在何方的危机，企业都要主动承担责任，妥善处理危机。
其次是发挥公证或权威性机构的作用，利用权威机构在公众心目中的良好形象，邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众信任。为此，企业应在平时与政府、媒体等权威机构，建立战略性的合作关系，监控好舆论导向，并及时公布信息，有效引导舆论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤,借势扩大企业的美誉度。
第五步：积极沟通（Interpretation）
危机发生以后，企业要把自己所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。另外，企业与内部顾客保持沟通也重要。因为内部员工如果不了解事实真相，就会导致混乱，无法保持统一口径。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。同样的，企业如果没能建立自己的新闻中心，没能及时、迅速、准确、有效地向各种媒体提供全面、客观、详实的信息，没有与社会公众和舆论媒体进行广泛而有效的沟通，那么出现的若干信息真空地带，就会很快被不全面、不公正、不客观、不具体甚至不真实、诋毁性的报道和谣言所占据。
第六步：记录归档（Sketch）
最后一步，就是把对危机的总结，分析危机出现的原因，从制度上制定预防危机再次发生的可能，并且把本次处理危机的方法和经验记录下来，以供企业别的部门参考。企业危机总结是整个企业危机管理的最后环节。企业危机总结一般包括以下三步：对危机发生的原因、相关预防和处理等全部措施进行系统地调查；对危机管理工作进行全面地评价，包括对企业危机预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价；对危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
☆、第八节 风险管理系统(3)
在此，我还要强调，在进行危机处理时，我们必须注意系统之间是相互联系的整体。一个故事是怎么说的：
一只鹿被猎狗追赶着，慌不择路地跑进了一个农家院子，恐惧不安地混在牛群里躲藏起来。一头牛好意地告诫他说：“在我们这里，当然你能躲过猎狗。但你在这里不一定是安全的。因为如果有人经过这里，你就等于是自投罗网。”这时，主人进来了，一边埋怨牛饲料分配得不好，一边走到草架旁大声说：“怎么搞的，只有这么一点点草料？牛栏垫的草也不够一半。”当他在牛栏里走来走去检查草料时，发现露出在草料上面的鹿角，于是把鹿杀掉了。
这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。 
企业危机预防系统
企业危机处理系统的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。为此，建立一套规范、全面的企业危机管理防范措施是必要的。
○ 成立企业危机管理常设机构
其成员应尽可能选择熟知本企业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于通览全局、迅速作出决策。
○警惕企业的潜在危机信号
企业的潜在危机信号是指企业经营过程中较为隐蔽的危机迹象，通常危害程度小，对企业的生存还不构成直接威胁，但时刻消耗着企业的资源和能量，制约着企业的发展。
潜在危机信号可以通过企业经营中细微的不良现象来反映，细微的不良现象主要有少量高级人才流失、市场份额逐渐萎缩、盈利能力偏弱、执行力较差和信息沟通、传递不畅、创新能力低、缺乏发展后劲等。
外显危机信号是指企业经营过程中较为直观的危机迹象。很多企业由于危机意识不强，对消耗企业资源和能量的潜在危机信号不够重视，只有当经营中细微的不良现象发展到威胁企业存亡时，才会认识到问题的严重性。
外显危机对企业威胁很大，若不及时采取应对措施将可能危及企业生存。其突出的不良现象主要有人才流失率高、销量或产值急剧下降、生产设备老化、面临或处于亏损、流动资金短缺、公共关系紧张、领导人迷失经营方向等。
企业外显危机直接可以从人才流失率来体现。如果一段时期人才流失率超过20%，就给企业提出了严重的危机警告，这反映企业可能存在人才结构失衡、高层矛盾尖锐、激励机制滞后、企业文化庸俗、营无计划、企业缺乏发展潜力等问题。
销量或产值是评价企业经营状况好坏的关键指标，若与往年同期相比，销量或产值下降幅度大于15%，反映企业可能存在经营模式守旧、产品缺乏创新、品牌知名度下降、分销政策不积极、促销力度不足、服务质量降低等问题。
富裕的物质生活使消费者的需求呈现多样化，这对企业产品的品质及设备的应变能力提出了较高的要求。生产设备老化，反映企业可能存在发展方向不明确、产品研发人才匮乏、设备维护能力弱、融资渠道不畅等问题。
○ 制定科学而周密的企业危机管理应变计划
企业危机管理常设机构应在国家法律法规和公司政策允许的范围内，制订相应的处理对策计划，计划应具体、明确、有针对性，保持一定的灵活性，形成书面方案，使之制度化、规范化。
◎ 麦当劳成功应对“非典”
近年来，麦当劳遭遇到的一次最严重的公共卫生危机就是“非典”了。但因为麦当劳有一套成熟完善的危机处理系统，可以说是安然无恙地度过了非常时期。其实，早在1982年，麦当劳就曾用媒体公关手段去应对发生的卫生危机。下面我们来看一下，麦当劳是如何度过这次危机的。
☆、第八节 风险管理系统(4)
○ 向公众介绍麦当劳运营过程中的清洁和消毒的具体步骤，让顾客放心地吃麦当劳的产品。
○ 提供免费送餐服务，加强内部员工卫生安全管理。
○ 强调物流配送，保证食品新鲜、卫生。
○ 借危机公关，数品牌形象。
如何看待风险
我们做任何事情都会有有风险。就像飞机虽然很安全，但并非万无一失，只不过靠科技把风险降到了最低。没有一件事情是没有风险的，即使我们走在路上也是有风险的，因为一辆车子突然打滑失控，你也有可能被撞倒。即使是住在大家所谓的梦乡里也是有风险的。美国2005年8月所发生的一场飓风，卷走了无数安坐家中的人的生命。