谁是最好的管理者

这种“Smart汽车”并没有给出著名的梅赛德斯三点星商标。因此，这家微型轿车合资企业要在欧洲专为Smart轿车设立众多销售中心，目前第一批计划设立的100个销售中心正在筹建之中，其中有些中心将建在百货商场和飞机场附近。这些中心除了销售Smart轿车外，还将卖Swatch手表和其他非汽车产品。梅赛德斯想学习运用一种全新的方式来销售轿车，而且它也将从制造Smart轿车之中学到很多东西。按设计方案，整车可以在5小时以内组装完毕，11家主要供应商按照日本的模式直接在厂区制造各种组装部件。 
  关键问题是梅赛德斯能否真正控制小型轿车的制造成本并获取利润。这要是在5年或10年前，可以说肯定不行。但在现在，勒德维格森说：“他们已经找到了把成本控制在预算以内的办法，这在前沃纳时代绝无可能。” 
  10年前，沃纳还未进入梅赛德斯-奔驰公司工作。当时他在德国Continental轮胎公司工作，并一步步升到总裁的位子上。1987年，应当时德国银行总裁艾尔弗雷德·赫豪森之请，沃纳便转到梅赛德斯一奔驰公司工作，并被委以副总裁之职。德国银行拥有Continental公司的股份，并且是梅赛德斯一奔驰公司的大股东。赫豪森当时任该公司监事会主席。沃纳与赫豪森的关系相当亲密。他们第一次见面是在60年代，当时这位银行家赫豪森就想从Continental公司挖走沃纳手下的一名经理。两个人都有不平凡的工作经历，并且都热爱体育运动，都是德国国家队运动员：赫豪森是曲棍球队队员，沃纳则是游泳队队员。沃纳回忆说：“我们之间有一种相互依赖的关系。事实表明，答应赫豪森的推荐而转到梅赛德斯是正确的。” 
  ◇目瞪口呆
  赫豪森于1989年被恐怖分子杀害之后，沃纳与赫豪森的继任者希尔马·科珀建立了牢固的关系。后来，这种关系至关重要。1992年，当IG金属公司决定任命沃纳继任尼福的职位时，IG金属公司工会通过认真考虑准备否决对沃纳的提名。工会基层会员因沃纳在工人工资和劳动条件的谈判上毫不让步怨恨在心。科珀成功地化解了这种对立情绪。 
  梅赛德斯在告别80年代的高额利润之后，急需一位推动变革的领袖。当时日益强劲的德国马克导致出口特别是对美国的出口一挫再挫。而此时价位合理的日本凌志和Infiniti豪华轿车却如日中天，横扫美国市场。宾夕法尼亚州威尔克斯-巴里市的一位北美梅赛德斯代理商罗纳德·厄特雷说：“我被吓得目瞪口呆。凌志真是催人猛醒。” 
  就在沃纳接任的1993年，梅赛德斯下滑到亏损8亿美元的低谷。占销售量绝大部分的E级和C级车型都是8到10年的老车型了，且产量很难突破50万辆大关。公司机构设置臃肿，从基层销售中心到董事会，要经过六级经理。沃纳大胆改革，将六级削为四级。麦肯锡（Mckinsey）咨询公司的研究表明，设置成百上千的经理岗位所需的成本要大于这些经理对收入所能做出的贡献。 
  工厂经理们有责任控制他们工厂日益膨胀的资金预算。小型客车分部主管朱尔金·哈伯特说，梅赛德斯几年来一直在做着各种努力要削减这部分预算。沃纳的大胆整顿立见成效。1993年轿车经营部固定资产方面的资金投入从1992年的18亿美元降到8．5亿美元，削减了一半以上。1995年，虽然新产品方面的花费很大，但总的支出也不过12亿美元。一旦当经理们被要求为各自所支配的资金的收益率负责时，他们马上一改过去那种把预算做得越大越好的英雄气概。 
  当然，这种方式有可能会遭到人们的误解。比如说，有些内部人士私下里攻击说，沃纳所做的大多是贯彻别人的思想，并且都是在他成为总裁前已经决定并实行的。沃纳轻声笑着说：“如果他们认为这些都是他们的思想，倒是更好。”他语气里带着一丝讽刺补充道：“如果要他们贯彻执行我的思想，那就达不到我想达到的目标。这思想必须是他们的。” 
  ◇收效显著
  最大的挑战还是来自对企业文化的重整。长期以来，梅赛德斯的传统模式是由工程师们主宰一切所形成的，即制造最好的轿车而不问需要多少花费，然后在高得惊人的成本上再加上一定的利润，构成售价。就在接任首席执行官之职前不几日，沃纳彻底摒弃了这一战略。沃纳说，将来梅赛德斯将根据市场情况确定一个目标售价，然后根据目标售价安排生产。客轿车主管体伯特解释说：“我们必须打破这样一种思想框框，即每种新型轿车必须比前一种更重，技术含量更高，价格更贵。” 
  迟早也得走这条路。在1990年，来自马萨诸塞州技术研究院国际机动车开发项目以及麦肯锡公司为梅赛德斯公司作的内部报告显示，梅赛德斯与丰田这样的日本汽车制造商相比，生产率相差35％。这一数字触目惊心。丰田公司1989年凌志IS400车型的面世和宝马公司的东山再起，一夜之间便改变了游戏规则。 
  沃纳要求他的工程师们彻底简化制造工序。结果，在近两年，生产率提高了30％。单单从供应商那里采购组装配件一项就节约了23亿美元。沃纳发誓要在今后两年保持住这一纪录。重大收益来自对主要车型的改造。沃纳允许对主要车型进行全面重新设计，并大幅削减制造成本。比如说，C级车型组装时间被压缩到35小时，节省了10小时，又由于对分体组装时间分别进行了不同程度的压缩，更节省了大量的时间和成本。无线电装置是由供应商随时提供。如仪表板、车门内侧各部件，以前都是一点一点地装上去，而现在则通过生产线一次安装完毕。 
  结果，梅赛德斯C级车型在美国的标价只有29900美元，比凌志同档次车型的ES300还便宜700美元。而在5年前，Baby 奔驰190车型售价比凌志最初进入市场的ES250车型的售价要高9800美元。1995年秋天，当非常畅销的E级车型刚刚进入竞争尤为激烈的美国市场时，最贵的E420车型标价为49900美元，比简化生产工序前生产出来的车低9．7％。 
  能否解决好在美国市场上的问题，对梅赛德斯的新型设计来说，是个关键的考验。1993年，梅赛德斯-奔驰北美营销部主任迈克尔·杰克逊不停地催促他的德国老板们重振梅赛德斯在美国的形象。他说：“我们需要接近二战后出生的一代人。我们需要让人们自己说梅赛德斯-奔驰是最适合他们的轿车。”这就意味着要降低售价，以吸引40岁以上的买主，但这同时也意味着要适应美国市场的风云变幻。在一段时间里，美国代理商给德国老板施加压力——要他们拿个冠军，令德国老板迷惑不解。现在E级轿车则一举获得了漂亮的收放式轿车冠军的头衔。 
  ◇动态目标
  杰克逊在大胆改革广告形式方面也得到了沃纳的支持。杰克逊一改以往把重心放在工程技术上的既正式又诚实的广告模式，而改为采用一些幽默的方式来吸引二战后出生的买主。Lows SMS广告代理公司现在为梅赛德斯制作的促销广告，一则是一辆梅赛德斯轿车驶过一群犀牛，另一则是借用贾尼斯·乔普林60年代的一个叠句：“主啊，怎么还不给我买辆梅赛德斯-奔驰车。”当年梅赛德斯轿车在美国市场上的销售额上升了17％。 
  沃纳还需奋力向前。日本竞争对手一直是一种压力。生产Infiniti和凌志轿车的尼桑和丰田汽车公司，志在从每一车型上节约30％到50％的成本。比如说，丰田公司1995年就削减了12亿美元的成本，并在当年销售额下降的形势下将利润提高了将近14％。UBS证券公司驻东京汽车分析人士彼得·博得曼说：“德国伦要达到的是一个动态目标。” 
  但沃纳的这些新车型和定价策略已证明还是成功的。1996年上半年轿车销售额创历史最高纪录，达315000辆，比1995年同期增长7．2％，预定收入为150亿美元，比1995年同期增长12％。1996年下半年形势严峻，因为西欧需求量呈下降趋势。但沃纳保证1996年下半年的利润不低于1995年同期水平。 
  像其他汽车制造商一样，梅塞德斯正在加速扩展它在全球的生产线。它急需为卡车和轿车开拓新的市场，而且它必须找到新的更便宜的供应商和新的制造厂。沃纳雄心勃勃的目标，就是在今后10年使梅赛德斯轿车在德国以外的产量由现在占总产量的5％提高到25％。比如说，在中国，梅赛德斯是一家合资企业的合伙伙伴，它在该合资企业里拥有45％的股份。这家合资企业生产根据V级车型设计的微型面包车，年产6万辆。在印度，梅赛德斯与Telco公司合作，组装v级轿车。这种车型在1995年就已开始逐渐退出其他市场了。 
  小型轿车、Swatch轿车、敞篷小客车、别开生面的销售技巧和在中国设厂，梅赛德斯必须迅速掌握这一切。