谁是最好的管理者

由于500座以上飞机的市场仅在500架左右，许多分析家怀疑A3XX 是否能真的造出来。 
  在生产制造方面，波音公司正更多地利用电脑仿真软件来高效率地建造飞机，正在进行一系列的各自独立的改革以使生产现代化。目前，波音用800台电脑组成的让人眼花缘乱的系统管理着复杂得难以置信的生产计划。预期它在5年内将拥有包括所有部分和计划在内的单一平台。革新之一是消除无效步骤。另一革新的目的是简化波音纷繁复杂的采办体系，并同关键供应商建立起战略关系。波音想在5年内使外部公司制造的零部件占有率从48％升到52％。 
  所有这一切机构重组的努力并非只是为了降低成本。波音希望大幅削减订货与交货之间所用的时间。它计划到1998年时，其双过道宽体飞机的生产时间从12个月降到8个月，单过道飞机从10个月降到6个月。此举给波音带来的主要好处是成本的减少，但更短的交货时间也使客户可在更邻近其需要飞机之时发出订单，这对于飞速变化的航空业来说意义重大。 
  理所当然，同员工没有良好的关系，所有这些便无从谈起。康迪特对此问题采用了一种让人惊奇的非常谨慎的方法。为打破高级经理人员间的隔阂，他求助于在西雅图居住的诗人兼哲学家戴维·怀特，后者也在为美国电话电报公司、霍尼韦尔公司和伊斯曼·柯达公司工作。在1994和1995年间举办的一系列的为期一周的会议期间，高级经理们在会后总要到康迪特的家中进晚餐，然后就到屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。怀特说，他和康迪特请这些经理把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面。怀特说：“菲尔相信所讲述的故事就是留下来的遗产。”康迪特也要求经理们保留那些振奋人心的故事。 
  确实，对波音这样一家墨守成规以至于被称为“克里姆林宫”的公司来说，它已开始注重发展人与人之间的关系了。高级经理们参加了迈耶斯-布里格斯性格测试，以更好地明了自己的心理动机。伍达德很容易地想起了他们的测试结果。他说：“菲尔和我是百分之百地完全相反的两个人。我是ESTJ（理智的管理型），他是INEP（直觉的感性型）。他惯于跳出约定俗成的事物去开拓思考，而我倾向于迅速做出决定并付诸行动。” 
  和波音大型工会之间的关系并不是非常轻松。尽管康迪特很受工会领导及普通工人的欢迎，但仍避免不了不愉快的事情发生。不错，波音公司1996年雇佣了1．3万人，但它自1989年以来裁掉了6万多份工作。公司说，在再次雇佣工人满足不断增长的需求时会谨慎从事。技师联合会的约翰逊很欣赏这种姿态，他说：“这些雇佣裁员周期让人觉得很痛苦。”虽然西雅图不缺航空业的工人，波音公司却很难找到有一定技术的足够人选，技师尤其缺乏。它从其地方供应商那里挖走了一部分人才，但这使供应商减缓了供货速度，从而危及到波音的计划安排。 
  筹划中的股票奖励计划无疑将改善劳资关系。英国电信证券公司的德米施认为，该计划“极具远见”，并称公司的雇佣和裁员程序已经现代化。但他觉得该公司对1995年的罢工事件处理得很不得当。在谈到波音在最终接受工会的大部分要求之前采取的强硬态度时，他说：“他们用的是中世纪那种同员工讨价还价的方法。他们把工会精神灌输给了新来的职工。” 
  康迪特业已开始平息工人的强硬态度，他重申生产率的提高不会以裁员为代价。而员工们因他颇具个性的风格给予他很高的评价。他们之中流传着他中止休假，带着维修时沾满油漆的双手参加了新工人进厂宴会并同每个获胜者握手的故事。 
  但职工的忧虑是远非康迪特的魅力所能驱散的。他们最大的忧虑就是工作从波音转到了其他美国公司或海外供应商那里。对此波音公司一筹莫展，因为潜在的外国客户越来越多地要求大笔资金交易中应有一些“本国成分”，而且为分担飞机开发的巨大成本，波音需要它的大供应商助其一臂之力。波音辩解说，减少某些工作最终会使更多的美国人得到工作。 
  更为严重的问题是，心怀不满的工人是否会使波音在完成其雄心勃勃的交货计划时碰到重重阻力。国际技师与航空业工人联合会代表、装配架与固定器建筑工人戴维·克雷说：“士气在下降。我们还没来得及摊牌，就听说要有更多的强制性加班。”工人和经理们都认为大部分问题是由于零部件短缺。但工人们精疲力尽也是危险的。国际技师与航空业工人联合会的代表兼首席777机翼技师乔思·克莱顿说：“1月份他们通知我们，新的工程将让我们在人手减少的情况下干双份的活。我看到的却是他们让一个人干三份活。” 
  ◇新市场
  康迪特用来改善员工关系的方法之一，就是让波音公司艰难的商业周期变得缓和一些，因为工人们深受其苦。这就是波音为何购买了洛克韦尔的航空部门的原因。即使没有洛克韦尔公司，防卫与空间也占了波音公司业务的约25％。分析家们估计，洛克韦尔的加盟将使1997年的防卫与空间销售额达到80多亿美元，而1996年是56亿美元。这笔交易将在1996年底结束，但在两到三年内对提高收入底线不会有很大影响。 
  洛克韦尔公司吸引波音的地方是其强大的空间部门，即使在防卫部门不景气的情况下它也一样兴旺。作为国际空间站的主要合同商，波音公司将从收购洛克韦尔公司中取得对现有航天飞机的管理权。洛克韦尔公司还将带来可再次使用火箭方面的技术，这对波音公司“海洋发射”计划——从海上经过改装的石油钻井平台上发射商用卫星——大有裨益。 
  另一条潜在的业务综合化的出路是高收益的信息服务合同。分析家们指出，该公司可以利用其在航空业的知识和技术打进空中交通控制和机票预定系统等市场。康迪特没有透露任何具体计划，但波音公司已把其提供外部电脑服务的部门拨到了防卫与空间部的旗下，以便能更好地迎合政府客户的需要。 
  康迪特对他要做的事能应付自如吗？他承认自己非常幸运地在行业兴旺、公司优势巨大之时接过了权杖。收入的增加给波音一直在进行的野心勃勃的改造提供了资金，但同时也给整个机构带来了压力。波音公司的对手，有时也是合作伙伴的诺斯罗普（Northrop）公司的首席执行官肯特·克雷萨说，幸运的是，电脑和通讯应用的增加使今天的航空业公司能比上一次技术发展时期更好地处理它们的增长。克雷萨说：“做的更好的种子已经播下。”现在是康迪特让在波音公司播下的大量同类种子茁壮成长的时候了。 
神话缔造者——美国西南航空公司总裁赫伯·凯勒尔
  赫伯·凯勒尔，出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新西泽州法院书记员，1967年创立西南航空公司。从无到有，从小到大是西南航空公司走过的历程，也是凯勒尔智慧和独特个性的缩影。 
  主要业绩 
  ●20多年的不懈努力，凯勒尔把西南航空公司从微不足道变成了美国超一流航空巨舰。公司被《财富》杂志排名“最佳公司”榜首。 
  管理精粹 
  ●“我们的商业模式可能被抄袭，但我们的企业文化难以复制。”凯勒尔谈西南航空公司的企业文化。 
  ●凯勒尔认为的企业文化应是：“发端于心，并非来源于脑。” 
  “只要有凯勒尔掌舵，西南航空公司时时都是良辰美景。” 
  商业周刊1995
  神话缔造音
  “赫伯·凯勒尔是美国最优秀的总经理吗？”他的公司从未摔过一架飞机，从未辞退一名雇员，也未发生过严重的劳动纠纷，在美国航空界只有这一家公司自1973年以来，年年都有盈利。 
  西南航空公司总部设在得克萨斯州达拉斯市。在你走进公司的瞬间，你将会十分惊奇。每个人都喜形于色，不拘礼节的总裁赫伯·凯勒尔一会儿吻一吻他的女雇员，一会儿亲一亲他的男雇员。墙壁变成了家庭影集，上面贴满了员工们满面春风的照片。前厅的一扇玻璃上铭刻着西南航空公司富有传奇色彩的祝词：“开发全体员工不屈不挠的精神、无穷无尽的能量、奋发向上的意志，从而焕发出走向辉煌的希望之光。” 
  地心引力并不是航空公司必须对抗，以使飞机停在空中的唯一力量。燃料价格高涨、乘客数量起伏不定、利润紧缩、竞争者如狼似虎，都使美国各大航空公司的营业额止步不前。进入90年代以来，美国航空业赤字总额累计达到80亿美元，3家航空公司——美国西方、大陆、中途——已经破产。 
  然而，就在美国航空业一片萧条气氛之中，一家规模很小的航空公司，却异军突起，它仿佛在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。在1995年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25％的佳绩。 
  率领西南航空公司创造神话的传奇人物是公司总裁赫伯·凯勒尔（HerbKelleher），是他找到了云缝，使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。