商战必读 决胜红海

 
  2核心骨干层作为规则的主要制定者和实施者，在专业能力、职业态度和理念共识等三方面的现状与企业发展的客观要求之间存在较大差距。 
  3规则制定者本身已经承担高负荷的任务，实在难有充沛的精力专注于对相关组织元素的深度思考。 
  4客观上讲，由于存在上述三种原因，通常应该借助“外脑”的力量，但K集团的问题是在整体上不具备借鉴“外脑”的能力：缺乏对外脑的判断力和价值挖掘能力。 
  进而对K集团的“木桶”进行具体分解如下： 
  （一）“长板”。即K集团已经具备的优势元素为： 
  1基于信息化管理系统的先进办公平台。 
  2基于核心价值观、责任链和结果导向的绩效考核系统。 
  3基于精神穹宇要求的“素质评价模型”。 
  4基于四种“计划会议”的运营管理体系。 
  5基本适应专业化路线的组织构架。 
  （二）“短板”。即K集团还缺少的元素为： 
  1基本的研究(学习)能力，包括： 
  （1)内部经验的升华能力：总结、提升、转换，最后体现为管理或业务制度、模式、范式或规程。 
  （2)外部经验的借鉴能力（批判式吸收）：A对同业先进经验的收集能力；B对“外脑”的判断能力；C结合自身实践，提炼、吸收同业外部经验，用以改进自身业务和管理。 
  （3)对经营环境(政策、市场、行业动态)的深度关注和研究能力。 
  2重要的基础性模式： 
  （1)从房地产工程质量管理体系到物业项目管理处的经营模式，从标准化管理的复制模式到多元化的融资模式，K集团在许多重要的方面，基本上都没有建立起自己的“经典模式”。   
  虚与实(4)   
  （2)经典模式的建立和完善，是企业标准化管理体系能够得以强势复制的基本前提。 
  （3)经典模式的建立是企业走向规范化的必由之路，更重要的是，只有在经典模式之下，组织的经验或智慧，才能被顺理成章地沉积和固化为操作的“规范”或“范式”。 
  3部分业务或管理操作的规范，即相应的标准、范式或标准文本： 
  （1)现有的业务制度和管理制度缺乏必要的操作规范作支撑，或者把制度与规范混淆；直接的后果是，一方面使制度本身过于繁复，另一方面使规范不完整。 
  （2)由于“经典模式”的缺乏，使得与模式相关的相应规范呈散、乱、零星、随意性强等状况，不系统、无序列、不完整、不严谨、不科学。 
  （3)经实践检验为科学有效的经验，没有被及时提炼和固化为操作的规范。 
  4组织（新）元素的贯彻能力： 
  （1)还没有设计出一种系统、易行、有效的模式，使K集团的(新)制度、（新）规范、（新）理念、（新）经验、（新）风气能够在内部进行通畅的传播，并能够持续改进企业的业务操作和管理水平。 
  （2)不能对组织元素贯彻情况进行有效监测或评估。 
  5员工的专业能力： 
  （1)关键岗位的员工的专业技能与企业发展的客观要求还存在着不小的差距。 
  （2)没有设计出有效的“人才识别”(技能、潜质、取向)体系，使人力资源的隐性成本居高不下；尤其没有充分利用“试用期”内的检测：需要一种机制、模式或范式。 
  （3)没有设计出有效的“人才发展”模式，帮助、引导、敦促员工持续进步(技能提高、职业发展)。 
  （三）“弱板”。虽已具备，但还不足够强势的是什么？ 
  1当前的管理制度不能适应即将于2008年1月1日正式实施的《劳动合同法》。 
  2组织架构虽已经建立，但K集团业务单元之间的职能界面仍存在诸多不协调之处，其中以K集团业务管理部门与地产分公司业务操作部门之间尤甚。 
  3K集团各岗位的职责界定存在如下问题：（1）职责描述过于笼统；（2）各岗位员工对其岗位职责的重视不够；（3）未能自觉地将职责界定与制度或规范进行衔接；（4）对岗位职责的履行情况与奖惩衔接不够。 
  4现有的业务制度之严谨性、科学性、操作性等方面均有待进一步提高。 
  5培训体系的针对性不强，收效不理想，流于形式。 
  6精神穹宇的建设仍显无力和迷茫。 
  7已有的业务制度之规范性和严谨性均有待提高。 
  （四）“桶缝”。不同元素之间的契合性不足： 
  1业务类制度和管理类制度之间的契合性不够，重点表现在两个方面： 
  （1)管理类制度的奖惩措施不能准确地满足业务类制度的实施需要； 
  （2)管理类制度和业务类制度之间存在局部的重叠或冲突。 
  2人与制度之间同样存在着一个严重的问题：人的行为与制度的规定之间似乎总在相互游离，制度是制度，人是人。从高管到普通员工，都是在“被动”、“消极”地了解或思考企业的制度，甚至是想当然地理解；许多情绪或冲突，大多源自对制度的片面理解，甚至是误解。 
  3部门(尤其是K集团总部与分公司)之间的分工和协作不流畅、不经济、不高效、责任不清晰。这里更多的不是人的态度问题，而是分工或岗位配置的问题。 
  4人与岗位之间：岗位的职责和目标由具体的人来实现，如果人不胜其职，那么，必然带动多个岗位不得力。在关键岗位上，不能胜任的问题确实普遍存在。 
  （五）“桶箍”。即K集团整体的凝聚力明显不足： 
  1“桶箍”专指一种聚合的力量，这种力量的强弱取决于三大元素：企业文化、领导力和员工心态。   
  虚与实(5)   
  2精神穹宇虽较过去有改善，但由于精神穹宇建设的组织者在认识上的片面性，使得效果并不理想。 
  3领导力方面，有可能存在三大问题：一是认知上的不足，根本不知如何对下属实施积极正面的影响力，也就是说，根本不懂什么叫领导；二是动机上的狭隘，把对下属的领导演绎成玩弄权术或自我中心的手段；三是挑动员工与组织之间的离心离德，以此来换取所谓“好人”的形象。 
  4相当一部分员工习惯用“静态”眼光来对待人生：我是来挣钱的。在这种貌似天经地义的理念之下，很少有人意识到他的弱项给企业整体绩效带来的负价值；如果不能以“发展”的眼光来客观看待自己的能力局限与职业发展，他们是很难专注于对业务的学习和研究的，更重要的是，这种片面的“以工作换薪酬”的思想(真实的潜台词是“以工作时间换薪酬”)在通常情况下会产生不敬业的情绪。——客观地讲，并没有多少人真正具备“敬业”的精神。 
  二、改进策略 
  （一）建立K集团的经典模式 
  1全面质量管理体系。 
  2战略人力资源体系（包含人力资源管理的诸方面）。 
  3标准化管理的复制模式。 
  4房地产项目开发模式。 
  5在建工程项目管理模式。 
  6战略供应商管理模式。 
  7资产管理模式。 
  8多元化的融资模式。 
  9物业公司的整体经营模式。 
  10物业服务模式(比如，针对不同档次项目的差异化整体服务模式)。 
  11物业管理项目的经营模式。 
  （二）全面梳理现行制度，完善基本的业务规范 
  1从模式或体系、制度、(提炼)内部经验、(借鉴)外部经验等四个角度出发，全面建立业务规范体系。 
  2探索一种机制，以期迅速将经检验的经验升格为操作的规范。 
  3在新制度和新规范的基础上全面调整审批流程。 
  4引入“外脑”承担此部分工作。 
  （三）调整组织结构 
  1在K集团总部增加工程管理部门和研究部门。 
  2重新调整K集团总部业务管理部门与地产分公司业务操作部门之间的分工。 
  3重新梳理各岗位的岗位职责，实现岗位职责与制度之间的契合。 
  （四）改善人力资源状况 
  1下决心调整(岗位调动、培训提高、清退)不合格的员工；同时切实提高优秀员工的忠诚度和敬业度。 
  2结合即将实施的《劳动合同法》建立人才招聘鉴别、试用期测试模式，使不合格的人控制在“转正”之前。 
  3建立“重点员工跟踪机制”，对有发展前途的员工进行持续的跟踪、关注和培养。 
  4建立以“人才梯队”为主要表现形式的“人才储备体系”。 
  5建立人力资源的“能力援助模式”，为各级各类员工，尤其是骨干员工，提供能力、智慧、思想或工具的支持与援助。 
  （五）提高全K集团的计划管理能力 
  1对各战略单位的战略实施情况进行半年度跟踪评估。 
  2提高K集团各系统、分公司之间计划内容的协同程度，最大限度地避免计划工作中的“各自为阵”和“计划孤岛”，使得K集团各项计划任务切实“协同”起来。 
  3强化员工对计划工作的参与力度：计划过程是内部人员对全局、目标及方法的沟通并达成共识的过程，对计划执行过程中的应对决策至关重要，故各系统、分公司应高度重视骨干层参与计划过程的重要性。