商战必读 决胜红海

 
  （六）潜移默化地建设精神穹宇 
  1坚持把精神穹宇建设与“素质评价”相结合，强势引导和校正内部风气。 
  2采取创新手段，通过点点滴滴的努力，把精神穹宇的要素贯彻到员工组织行为的方方面面。   
  虚与实(6)   
  3充分利用“榜样”的作用。 
  4精神穹宇的建设首先要在高管层取得突破性进展。   
  明镜(1)   
  精神穹宇不是企业的官样文章，更不是用于自娱自乐的花拳绣腿。因此，在建设的过程中必须时刻关注实际的效果，必须不定期从员工而不是企业的角度做出客观的评估，并根据评估结果进行针对性调整，否则就会无的放矢。 
  精神穹宇的根本意义在于改善企业与员工之间的关系，使企业的官方意志或主张能够有效主导员工的组织行为。一方面，使员工的注意力集中到企业价值的实现上来，最大限度地减少内部的冲突或内耗；另一方面，激发员工对企业的认同感、责任感和使命感，变以换取报酬为目的的、消极被动的工作态度为以成就共同的事业为目标的、积极主动的工作态度。 
  精神穹宇对组织行为的影响模式大致可以分为“认知、认同、判断、行动”四个环节；每个环节都会受到员工所在团队的民间“文化”的影响。如果文化与企业信念相一致，那么，就会增强员工对精神穹宇认知与认同的主动性，否则，就会使之流于形式。 
  因此，我们可以把精神穹宇对企业的作用分为三个阶段： 
  第一个阶段为对信念的“认同”。 
  这个阶段最根本的特征是企业的信念（尤其是核心价值观）能够赢得员工发自内心的认同；至少要做到不怀疑、不反感、不抵触。 
  能否真正实现这种“认同”，取决于如下两个必要条件（如果具备则未必一定能够赢得员工的认同，但不具备则肯定不会得到认同）： 
  必要条件之一，员工认为信念的内涵是科学的、合理的、公正的，并不存在理论上缺陷或瑕疵。需要说明的是，所谓“理论上的缺陷或瑕疵”并不是指员工真的会自觉地对它们进行理论上的推导或逻辑上的论证，相反，绝大多数员工并无此偏好；他们只会根据各自的“个体经验”，感性、直观、自发地检验之。如果企业的信念在理论或逻辑上存在先天的缺陷，自然经不住这种检验，并且有可能引发员工对它的轻视或排斥。 
  必要条件之二，员工认为企业是在“真诚”地奉行自己设定的信念，而不是仅仅用于“忽悠”的华美辞章。 
  多数员工是“沉默的大多数”，他们不会像个别好事者那样热衷于喧嚣的意见表达，但却会在点点滴滴的日常工作中反映出来。这种反映往往是悄无声息的，看不见也摸不着。 
  “认同”是精神穹宇建设的最基础阶段，也是最根本的目标；如果不能赢得员工的认同，企业的任何努力都会南辕北辙。 
  第二个阶段为“影响”。 
  精神穹宇的核心理念（信念）能否对员工的心态和言行产生有效的正面影响，取决于如下两个充要条件，一是员工对企业信念的由衷认同（正如认同阶段所述）；二是民间文化能够与企业的信念保持一致，也就是说，在客观上，企业倡导的原则与员工实际奉行的观念之间是否存在冲突。 
  影响阶段是对认同阶段的传承和升华。 
  第三个阶段为“领导”。 
  当精神穹宇对员工的正面影响力越来越大，就会逐渐形成一种强势的向心力，使员工自觉地把企业的意志或主张当作校正自身心态和言行的坐标。 
  领导阶段是精神穹宇建设的最高级状态。 
  鉴于上述，在对精神穹宇现状进行跟踪评估时，首先应通过有效的调查方式或途径来确保调查结果的客观性、真实性和代表性；其次，通过对调查中收集的信息或数据进行二次分析，客观评估精神穹宇的真实状况并据此提出改进措施。在操作层面，主要包含如下要点： 
  一、调查对象 
  调查对象为能够代表企业全貌的员工。如果企业拥有信息化办公平台，可以将调查对象扩大到所有能够上网的员工，以最大限度地确保信息或数据的全面覆盖性。 
  二、调查方式 
  在调查方式的选择上，要尽量避免面对面的访谈形式，避免访谈和素材整理过程中的人为偏见影响调查结果的客观性；有条件的企业可采用网上问卷调查形式，也可采用纸面问卷调查。但是纸面问卷调查形式中，为消除员工对“留下笔迹”的顾虑，应尽量避免让员工进行描述性问答。   
  明镜(2)   
  三、调查内容 
  调查的内容主要涉及三大方面： 
  （一）信念现状调查 
  1员工对企业信念的认知程度。 
  2员工对企业信念的认同程度。 
  3企业信念对组织行为的影响程度。 
  （二）文化现状调查 
  1现行文化是否与企业信念相冲突？ 
  2现行文化的基本特点。 
  3员工对现行文化持什么态度？ 
  （三）共同思想现状调查 
  1员工结合实际的业务操作体会，对共同思想（主要是以业务操作规程的形式体现的“行为规则”）的实用性和合理性进行评价。 
  2员工认为共同思想的现状是否指导主要的业务操作活动（共同思想的全面性）。 
  （四）信任度调查 
  1员工对企业的信任程度。 
  2员工感觉被企业或上级信任的程度。 
  （五）参与度调查 
  1员工对精神穹宇重要性的认识程度。 
  2员工参与构建精神穹宇的积极性。 
  四、分析判断 
  1结合调查结果，分析企业文化对集团整体的作用处于什么阶段（认同、影响、领导）。 
  2分析企业文化存在的主要问题。 
  3根据分析结论提出改进建议。 
  五、特别说明 
  在对共同思想的现状评估中，不能完全依靠员工的调查来实现，更应该通过成立专门的专家小组，结合企业战略实施的需要来进行论证。     
  第四章行为坐标   
  迷途的羔羊(1)   
  企业管理的对象无疑是员工的组织行为。 
  所谓“组织行为”，是指人作为某个特定组织成员的行为。比如，某人与其家庭成员发生的矛盾或纠纷就属于组织行为的范畴。在管理过程中，对“组织行为”概念的理解非常重要，因为非组织行为不在管理的范畴内。现代组织与封建组织的根本区别之一，就在于前者仅仅把管理的对象定位于人的组织行为，而后者则无所不在，其结果是对人的无限控制。 
  相信许多人都曾有这样的见识或记忆：某人因夫妻感情纠纷，被配偶“告”到其所在单位，单位领导则出面，要求此人必须做出如何如何的改正，否则本单位就会对他实施如何如何的处罚。但是，这样的纠纷真真正正是“纯属个人行为”，至少不是他作为某单位成员的行为，并不属组织行为，自然不在单位领导的管辖范围内。可我们热心的组织或领导依然要插上一手。当然，如果单位领导仅以私人身份（而非单位领导的身份）出面调停（而非强制要求），则是无可厚非的。 
  前些年常有类似的消息见诸报端：某顾客在某超市受到该超市工作人员的非法侵犯。事后诉诸媒体或公堂，则会有超市负责人立马出面声明，称该工作人员对顾客的侵犯“纯属其个人行为，与本超市无关”，理由是没有证据显示这位工作人员的行为是受超市的指使。这显然是一个强盗逻辑。侵犯者是以该超市工作人员的名义，在其工作状态中，以与其岗位职责相关的理由对他人实施的非法侵犯，是一种典型的组织行为，怎么可能“与本超市无关”呢？ 
  员工的组织行为，如同航行于汪洋大海中的船队，如果没有强势而清晰的坐标指引，定然会生出许多莫名其妙的结果或现象。 
  人是社会关系的总和。人的行为说到底是人文背景的产物，组织行为尤其如此。需要警惕的是，中国文化中的如下四种成分往往会对员工的组织行为产生微妙而深远的负面影响： 
  一、“泛面子化”问题 
  “面子”问题高于一切。比如在会议的讨论中，如果有人直白地反驳另一个人的观点或看法，通常不会被认为是正常的观点冲突，而首先会被理解为被“驳面子”，让人产生被否定甚至是被羞辱的感觉。再如，一个人的利益主张无论多么无理，只要被否定，都会被视为是某种敌对的信号。 
  在这种过于泛滥的“面子观”之下，其实是讲究人与人之间某种心照不宣的交易或较量，即所谓的“与人方便与己方便”；进而演化为“官话综合症”。 
  二、“做人观”泛滥与规则漠视 
  我们的文化中常有“君子”、“小人”之说。从表面上看，那些胸怀坦荡和客观公正者堪称“君子”，反之则为“小人”。但在人们实际奉行的准则中，则把顺我者视为“君子”，逆我者称之“小人”。现代组织的健康运行需要维护共同的规则，但如果这种对规则的维护以侵害某些人的利益为代价，那么，他们就会称规则的维护者为“小人”，至少是“不会做人”。