经销商完全手册

因为余额往往是企业的利润） 
  
  《经销商完全手册》第六章：人员管理（上）
  
  目 录
  话题一
  话题二
  话题三(1)
  话题三(2)
  
  话题一：经销商的业务人员管理问题表现
    经销商当年白手起家，单抢匹马在市场上纵横驰骋，所向披靡，虽然累，但总是意气风发，精力充沛。 
    终于有一天从单兵作战变成了企业主，手下有十几个甚至上百个员工替自己做事，原以为这下可以轻松一点，却发现： 
    ・似乎永远找不到象我当年那么积极上进，英勇善战的业代，一个个象榆木疙瘩笨得要命，打一鞭子，走一步。 
    ・好不容易碰到个好一点儿销售人员，费心费力的培养，想让将来他能帮我独档一面，结果“跳槽了”。 
    ・天天派这帮家伙去跑市场，结果我亲自去一拜访，咳！断货的断货，即期的即期，客诉的一大堆！ 
    ・七大姑八大婆的来了几个亲戚，活也干了，祸也帮我闯了不少，今天出去送货撞伤人，明天跟客户打架，后天又偷我的货出去换烟抽！简直是请了几个神回来，还不好打发他走…… 
    咳！管人真难！ 
    尤其对于中小企业，人员管理的效率直接关系到企业的成败，企业的一切计划、策略要靠人去落实，利润目标也是通过员工实现。管理者的职责正是如何统率员工队伍，调动他们的积极性，提高他们的工作效率，为企业创造更多价值。 
    对经销商而言，企业规模相对较小、起点较低，若想立足市场，长期发展更要注重加强对人员的管理： 
    ・本来家底不大，因为人员管理不当，出现利润流失承受力差 
    ・本来实力不雄厚，一旦出现失误造成经营风险恐怕“扛不起” 
    ・有朝一日抓住几个好产品，销售额突涨，企业规模扩大，超越了自己的掌握能力就可能崩盘。 
  经销商业务人员管理四大误区
    一、人员无培训 
    经销商受其企业规模资金所限，支付员工的薪资有限，往往不能招到文化素质较高而且经验丰富的专业人士。 
    基础薄弱的销售人员没经过任何培训，直接投入战斗，仅靠销量压力和他的“自学”与“天才”去自我提高，执行效果差是一方面，一旦因为不懂游戏规则盲目冒进一味蛮干，对企业带来的伤害难以估量。 
    现实生活中不少经销商的业务人员正是毫无经验，毫无营销知识，完全光靠自己的想象力在市场上摸爬滚打，设法完成销量指标。 
    于是出现： 
    1、因为没有基本的职业素质，司机送货时客户对价格、品项提出了一点儿异议，结果司机和客户几乎动手打起来，损失销量事小，从此少了一个客户事大。 
    2、因为员工中实在没有能独档一面的人才，虽然手里有一个畅销产品的大区代理权，却只能守住自己眼皮底下的一亩三分地，外埠市场白白荒废，自己损失利润，同时招来厂家不满。 
    3、开发外埠市场因为不懂得怎样选择分销商，结果受制于当地客户。 
    4、因为没有促销管理经验，超市促销现场管理失控，给店方造成混乱，花钱费力作促销，结果是产品被超市清场。 
    5、因为不懂得客户谈判的技巧，大超市不是攻不进去就是攻进去回不了款。 
    6、因为没有深刻理解回款工作的重要性，一味铺货冲销量，最后应收账款成堆，甚至记录不清，到底找谁要账都成了问号。 
    …… 
    二、销量挂帅无过程管理 
    只要销量不管过程，招来几个没有任何经验的“劳力”不加任何培训，也不对他们的销售过程作任何监控，只给他们一个产品目录价格表，再宣布个政策，然后把业务员放鸽子一样放出去卖货，回来凭你的销售额拿提成。 
    结果： 
    ・除了核对业代的销售额，企业对业代再无任何管理手段，甚至连他今天去了哪里都不知道，经营风险由此而生。 
    ・业务人员只跑大店，不跑小店，只卖单价高的品种不卖单价低的品种，想尽办法冲销量。 
    ・业代为完成销售目标，丝毫不为客户着想，死磨硬泡让客户多进货，塞满仓库，甚至谎称“××产品马上要涨价了，你赶紧多存几箱”，客户发现上当之后，骂的不是业代而是企业。 
    ・市场信息、竞品动态的反馈，业代从不放到心上，这跟他的工资没关系。 
    ・因为对具体怎么做业务的过程一无所知，又面临巨大销量压力，茫然无措，然后丧失信心和积极性，偷懒、脱岗、小偷小摸能混一天算一天。 
    三、无基本管理制度 
    制度化管理是人员管理最简单最有效的，也是最基本的原则。当员工出现这样那样的问题时，企业首先应该反省的是自己有没有责任，是否自己的管理制度有漏洞，给了他犯错的机会。 
    比如： 
    ・没有劳动纪律、奖罚约束，所以只要老板一去外地进货，员工就“放了羊”经理根本管不住。 
    ・没有位阶管理制度，老板、老板娘、老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知该听哪位老板的话。 
    ・没有岗位职责，结果司机又临时去收款，业务员又跑去送货，销售经理有时竟然要当炊事员，反正大家在店里呆着，有活就干，责任不清，最后是事事有人干，事事又没人管，员工一肚子气，觉得“干的没劲”，老板一肚子火觉得“个个都不操心”。 
    ・没有业务制度，员工每天出去就是卖货，谁跑那些店，一周跑多少次，在店里干什么，没有明确规定，更无检核方法，于是出现有的店断货，有的店爆仓，有的店跑几十次也攻不下来，有的店抱怨几个星期见不到你们的业代，更有甚者业代早上出去，运气好碰到一个大订单，然后马上回家睡觉――反正晚上交差的销量已经有了。 
    四、疲兵耗战 
    50%以上的经销商员工无休息日，每天工作甚至是十二小时（从早到晚）天长日久，业代怨老板太黑，于是想方设法偷懒，出工不出力，甚至有意进行破坏。 
  话题二：业务人员管理必须做的到几件事
    一、培训体制 
    培训是企业回报率最高的投资，越是小企业培训越重要，薪资所限企业招不到高手，至少也要尽快把自己招来的新手变成熟手。 
    建立培训机制需注意以下问题： 
    1、培训不是奢侈品――到了淡季没事的时候才做，要以制度形成明确培训时间； 
    2、培训必备内容： 
    1)企业规章制度 
    2)业务员、司机、销售主管、送货员等，各岗位的岗位职责、工作目标、 考核各岗位的关键指标； 
    3)位阶管理――向谁汇报，受谁领导 
    4)目前经营产品的属性、特点，各阶价格 
    5)新员工入门培训 
    6)终端销售技能 
    ・生动化技能 
    ・客户库存管理技能 
    ・线路拜访 
    ・焦点拜访流程 
    ・客户异议回答话述 
    …… 
    7)渠道销售技巧：超市、酒店、娱乐渠道各有各渠道的业务特点；关键人物和运作方法 
    8)货款管理技巧 
    9)追款技项 
    10)促销现场管理 
    11)其他 
    培训教材的编写可求助于厂方，循序渐进逐渐积累，对从未涉及此方面知识的经销商来讲，这是个大工程，如果你真想把自己的企业经营好，这是必须迈出的一步。 
    3、利用培训增加团队凝聚力 
    培训内容安排要由浅入深，对负责不同业务、不同经验、能力的业代要区别对待，让业代感到在这里工作可以不断获得新知，从而增加员工的向心力。 
    4、注意实战培训； 
    业务技巧的培训，一定要分解到具体动作，结合现场实战演示。过分偏重理论水平的提高，对文化基础有限的销售人员吸引力不大，见效也很慢。 
    5、营造学习总结的气氛。 
    鼓励业代记工作日记，提出自己的经验总结。技巧点滴互相讨论、互相学习，贡献突出的可被纳入“培训手册”，并予以奖励。在此过程中，不仅可以激发一线人员的学习积极性，更可以给自己企业的教材增加实战内容。 
    二、制度管理 
    1、劳动纪律。包括： 
    ・迟到、早退、病事假扣罚比例等考勤制度； 
    ・办公室纪律（公物损坏，卫生打扫、服装等）； 
    注：劳动纪律制订是企业制度化管理的第一步，如同军队上的军容、军纪要求，虽不直接创造价值，但却能影响员工的工作风气和团队战斗力。 
    2、薪酬制度 
    ・只以销量定工资，最终会造成市场下滑销量受损。