哈佛模式－职业经理人

为避免抨击，在东道国少申报利润，而将少申报的部分通过
转移价格送回国内。对于跨国公司来说，这在政治上是有利的。
总之，转移价格是跨国经营赢得竞争优势、增强实力地位、实现全球战略的有力杠杆。
案例一：跨国企业转移定价的成本计算
（1）电器制造公司在母公司和子公司之间或各子公司之间转让产品和劳务中，形成了包括所有转移零部件价格的公式。这个计算公式并不能给该生产公
司提供通常能够从一般顾客那里得到的利润额，但是，它还是能够给予足够的利润，以刺激该生产公司愿意向其它公司提供产品和劳务。
（2）机械设备制造公司的原则是，提供产品和劳务的公司必须在交易中取得合理的利润――大多数管理机关会同意把10%作为“合理”的界限。很难同
意这样一种看法，即一个独立供应者在意识到亏本时，仍然把产品和劳务出售给海外顾客，除非有明确的长期利益。另一个原则是，如果在市场经济学看来，
供需双方维持正常的利润率是不现实的，制定转移价格的目的就是使双方（出口者和进口者）能分享一个降低了的利润水平。
（3）石油公司在向自己海外子公司销售和购买产品时，都按成本加上15%来计价。但向加拿大和澳大利亚子公司销售则例外，因为这两个国家海关规定，
国内销售价格要按商品来源国实行国内价计算。
（4）食品加工企业间的定价政策基本上是根据子公司提供的信息由公司来确定。确定的价格包括配料、容器、包装、劳动、合理分摊的一般管理费等成
本和一个固定比率的利润额和行政开支。同时，给予接受产品公司的价格，必须能同其它供应来源的价格相竞争，这就是说，不补贴该生产公司。
（5）橡胶公司不就购自母公司的产品进行谈判，但向每一个子公司收取的价格包括生产成本加上足够的行政管理开支。子公司之间的购销也同样处理。
当然，购买其产品的非关连公司，则是通过销售机构按通常方式来进行的。橡胶公司制成品价格的计算公式，即标准成本加上一定的相关开支，这一公式也
适用于海外机构之间的商业关系。
（6）清洁产品制造公司在把产品从母国经营单位运到海外机构时，得到中等程度的利润，即5―10%，其中包括管理费，但自然不包括上层行政管理开支。
案例二：伯奇造纸公司的转移定价
  伯奇造纸公司拥有南方、汤姆逊、北方三个分部。它们之间的关系是南方分部生产纸箱内外衬板和瓦楞纸供汤姆逊分部加工后制成纸箱交给北方分部销
售。总部把这三个分部都定为利润中心，因此各分部经理自然十分关心本部门利润的多少。几年来，伯奇公司根据各分部的利润和投资效益来评价经营的成
败。除了关系全公司的政策外，上级管理部门一直想从分散职责和权力和政策中获得成效。公司高级职员认为，在过去的几年中，分散经营运用得很得体，
公司的利润明显上升，竞争地位逐渐加强。
然而，由于种种原因，分部经理在制订转移价格上相互之间产生了分歧。南方分部现在生产任务不足，成本库存超储，但其售价没有明显的降低，每千
只按市价定价280元，其直接成本约为销价60%，汤姆逊分部每千只纸箱直接成本400元，并以480元的转移价格卖给北方分部。而公司以外的两个部门，西
方造纸公司愿意以每千只纸箱430元的市场竞争价格卖给北方分部；伊丽公司提出，如从伊丽公司进货，每千只纸箱订价432元，伊丽公司还可从南方分部
以每千只90元购买衬板，然后再由汤姆逊分部按每千只30元的价格印上图案，而汤姆逊的实际费用约为25元。
这里需要指出的是，南方分部以280元的转移价格（和市价一致）卖给汤姆逊分部不存在什么问题。矛盾的焦点是集中在汤姆逊分部生产能力和资源富
裕，没有达到最高点。在这种情况下，公司总部为了解决汤姆逊分部与北方分部的矛盾。需要对几个方案作出抉择：
（1）自己制造，最好把三个分部看成一个整体；
（2）从西方公司购买；
（3）从伊丽公司购买。
在这三个方案中，每生产一千只产品，会发生多少成本呢？按已知数据分别计算如下：
自己制造，每生产1000只纸箱，南方分部的现金支出为168元，转到汤姆逊分部加工后，变动成本为400元，其中包括从南方分部转来的变动成本168
元。汤姆逊分部本身的变动成本相当于400-280=120元。因此，如果自己制造，伯奇公司总的变动成本为288元。
从伊丽公司购买，现金支出为42元。伊丽公司从南方分部购买原料，南方分部的变动成本为54元（售价的60%），汤姆逊分部为伊丽公司印刷图案变动成
本为25元。伯奇公司总的变动成本支出合计为432+54+25=511元。但伊丽公司要向南方分部支付90元和向汤姆逊分部支付30元的费用，这可在变动成本中
减去。这样，从伊丽公司购买的成本为391元。
从西方公司购买，变动成本为430元。
三个方案比较后得出，最佳的方案是自己制造，成本低，现金流出最少。因此，在制订自制和外购的决策时，只需要分析自己制造成本是多少，哪个成
本少就采用哪一个。从上面的数据也看出，外购的成本是多少。自己制造最有利，但公司应采用什么办法来达到自己制造的目的？汤姆逊分部从南方分部取得材料，其成本当然包括从南方分部取得材料的转移价格。作为一个独立的利润中心，只要转移价格高于变动成本，就能弥补一部分成本。汤姆逊分部的售价只要高于400元，就可弥补固定成本的支出。然而，事情并非如此简单，汤姆逊分部经理詹姆斯・布鲁纳早有言在先:“如果我把这些纸箱的价格定为任何低于480元1000只，那么，上月的所有定货就要取消，我们的推销员便不用再
削减他们的标价，而可以按完全成本出价了。几个星期来，我一直在试图改进我们的经营质量，而我现在反而把定价定为430元或450元，或者低于480元
的任何数。那么，我曾奋力建立起来的这个规划将无法实现，所出的价格便不能很好地反映分公司的利润，甚至包含不了合理的管理费用，更不用说给我们利润了。”同样道理，从北方分部的观点看，它希望转移价格不高于430元的市
价，这时它的盈利最大。北方分部经理因此同伯奇公司的商务副总裁就同样的问题叹苦经道:“我们在一个竞争激烈的市场上进行销售，在那里较高的成本就
甭想通过。如果我们一定要按高于现实市价10%去买供应品，我们怎么能得到预期合理的利润和投资效益？”因此，总部的高层决策者应该通过协商，把转
移价格订为430元。如果转移价格订为430元，各分部不同意，还可以采取另一种办法，把转移价格定为400元。这样，北方分部肯定盈利很高，汤姆逊分
部肯定在赔钱（赔固定费用），总部可以规定从北方分部抽出一部分金额，补贴汤姆逊分部。
由于转移价格是衡量分部经营成果的一个重要因素，各分部必然要为最得本部门的最大利润而努力。因此，总部在制定转移价格时，必须能够促使各分
部按有益于企业总体目标的方向办事。
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职业经理人生涯设计
第四章
职业经理人人生规划
一、管理者的人生功课
(一)生命的蓝图
  管理者对于“生命的期望是什么”要了然于心。依照各个目标对自己的重要性，将它们依序排列。好好思考，作出坚定的抉择，以此作为人生的蓝图。
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