传奇--汽车工业六大传奇人物

 
  "我给不了具体的数字，"卢茨说，"但是我可以告诉你，那样做不太好。" 
  波林说："让我来告诉你。我可以告诉你，如果我们推迟提价，我们会损失多少钱，那将是数百万美元。但是，直到你能够告诉我，搞定德国政府从而扫平我们的道路具体需要多少钱，我们才能定价。" 
  "我不会那么做，"卢茨说。 
  "我不管你做不做。你告诉我需要多少钱才能搞定德国政府，然后，我们会用你的那个损失跟我算出来的损失相比较。" 
  卢茨说："你的是完全可以预计的，而我的则无法预计。" 
  "这正是我要说的，我们要定价。"波林趁热打铁。 
  "我们定价后，"卢茨回忆道，"会有众多负面报道，到时候我们的声誉会受到严重的影响，最终我们的市场份额大大降低。那将是主要原因吗？我们不知道，但是，它将肯定会造成福特在德国市场份额的下降。" 
  波林事事都要求用数字说话，已经达到了令人难以置信的程度，这都是分析文化所造成的一种强迫性的后果。20世纪70年代，福特英国公司发生了工人罢工，波林警告当时在福特欧洲部位居自己之后第二把交椅的卢茨说，那次罢工将导致欧洲的福特工厂停产。 
  "我这里有全部的数据，我得到了英国供应商为德国工厂配套的资料，所有的资料都非常详细，德国工厂将在10天之内开始受到影响。" 
  "不，不会的，"卢茨说，"那只是他们给你的数字，雷德。但是，德国工厂不会在10天内受到影响。" 
  "你为什么这么肯定？"波林问，他的声音提高了一个八度，"这是我得到的信息，我并没说"我想，"或者"我觉得，"之类的话，我是在用确凿的数字说话。" 
  "确凿的数字经常不会让你了解一切，"卢茨说，"确凿的数字不会告诉你，福特的雇员会在英国工厂中把加工工具塞到自己汽车的后备箱内，乘坐晚上的轮渡将它们带到德国，这样我们就可以在欧洲大陆自己制造零部件，你的数字也不会告诉你，西班牙的巴伦西亚工厂（Valencia）正在开始全部改用西班牙生产的1.1升发动机，而不再依靠戴根纳姆（Dagenham）发动机厂，那些数字也无法让你知道，数百人正在努力地发挥他们的创造性，寻找各种解决方案以阻止欧洲大陆的工厂受到英国罢工的冲击。" 
  波林沉默了一会，然后他又接着说："10天，"波林说，"10天，10天之后，欧洲大陆的工厂就会开始下滑。"   
  第10章 卢茨遭遇对手(2)   
  "5周之内，它们仍将正常运转，"卢茨反驳道。 
  波林被惹恼了，"那好，你把你的话记下来，"他命令道。 
  卢茨俯身在波林的桌子上，在他用来写报告的纸上写道："5周内将正常运转。" 
  波林拿起那张纸，"很好，我把它放在抽屉里，"他说，"就放在我的抽屉里，我会好好保存这张纸，因为我觉得，正是你的这种行为最后将让你失去接替我担任福特欧洲部董事长的资格。" 
  "你这么看这件事，我感到很遗憾，雷德，"卢茨说。 
  5个星期之后，欧洲大陆的业务仍在快速发展。 
  "我们不在乎英国工厂是否重新开业了，"卢茨说，"有一天我跟他说，"你抽屉里的东西，雷德。"" 
  波林把它拿出来，跟卢茨说："你是正确的，但是你没说对原因。你看，你不知道应该如何去了解信息，这就是最后的结论。" 
  卢茨和波林曾做过一次Myers-Briggs 测试，测试结果表明两人的性格是完全对立的。心理学家说，这两个人彼此能互相理解，这简直是奇迹。 
  "在工作上，我们两个是完全对立的，他会让我发疯，"卢茨说。有一次，波林对卢茨说，既然福特在法国没有盈利，那么公司应当撤出法国市场。福特在法国的销售量还是很大的，但是，一加上在那个国家开展业务所需要的所有的经营费用，公司在那里最多只能做到盈亏持平。 
  "他说我们在法国没有纯利润，"卢茨回忆道，"我们在法国的销售量能达到10万辆。我说，"是的，我们是没有纯利润，但是，至少我们可以为固定成本做出很大的贡献。"" 
  波林说："如果在那里我们得不到纯利润，那么我对它就没兴趣。任何地方都一样，只要得不到纯利润，我们就不会在那里做生意。" 
  "雷德，我们完全能做到收支平衡--也就是说，我们有10万辆汽车，每一辆可以吸收4 000～5 000美元的固定成本，"卢茨说。 
  "我不关心那个，"波林说，"我们要撤出法国。" 
  "那么，它们所承担的那些固定成本要分到哪里去？"卢茨问，"10万辆乘以4 000美元--4亿美元的固定成本，它们必须要由某个地方来承担。现在，固定成本要被分摊到数量更少的汽车上，而且德国现在处于困境之中，你是否也要停止德国的业务呢？这些愚蠢的计算会打乱全局的。" 
  "他下定决心要让我形成一种肛门期性格 ，有时这种性格会发挥作用。我一向很尊重这样一个事实，汽车业需要像他这样的人，这一点我确实明白。" 
  但是，波林却丝毫没有借鉴卢茨的作风。 
  卢茨说："我非常欣赏他那种特殊能力，他能拿过一本报表，浏览一遍之后说，"某一行里有一栏的数字跟第14页不符，总数不对，让他们检查一下。"那真让人目瞪口呆。但是，他却不欣赏我的特殊能力，因为我的能力无法具体测量。我认为，他更偏爱可以具体量化的秩序性，而我则更倾向于神会和感觉--这是一种进行预测、通过局部信息了解全局的能力，相比较而言，我对他的偏爱更加宽容。" 
  在福特公司，波林表现出了一种非常注重数字量化的文化。20世纪70年代末，大多数欧洲汽车制造商都推出了5档手动变速箱，卢茨想为1981年款护卫也提供这样的变速箱。但是，波林让产品策划人员做一个分析，算一算采用五档手动变速箱比4档手动变速箱可以节省多少燃油。恼怒的卢茨将这个任务交给策划人员，在规定的期限内，他们反馈了波林想要的结果。普通的欧洲驾车者有90%的时间都是在城市内道路上行驶，在市内路面上根本用不着挂5档。因此，大多数人都将5档变速箱当作4档变速箱来用，而且，在他们有限的几次在市外的高速公路上行驶的过程中，也只能节省一点点燃油，无法补偿那根本不存在的市内行驶成本节约。 
  "因此，你是非常正确的，波林先生，5档变速箱根本没有任何意义，"卢茨说，"对我们来说，唯一的问题就是，这已经逐渐成为顾客的要求。"这辆车配置的是五档变速箱吗？"如果经销商不得不回答说不是，那么顾客就不再有兴趣。柴油发动机也是这样，他让人做了分析，我们和通用汽车公司都比欧洲汽车公司更聪明，因为我们计算出来，并没有人真正需要柴油发动机，因为那些每年行驶7、8万英里的人必须要摊还柴油车与汽油车之间的价差。但是人们却不是这么看这个问题的。他们不会说，"哎呀，买这辆柴油车我多花了3 000美元，我得多行驶多少英里才能赚回这些钱来呢？"他们只是看到，自己买了一辆发动机的燃油经济性提高了25%的汽车；而且，它的燃油还要便宜一半。他们不会去分析汽油与柴油之间的平衡点，人们在买车的时候不是那样考虑问题的。" 
  只要波林还这里主持工作一天--按规定，波林将在1978年底被调往美国，此时距波林调任还有几个月--福特欧洲部的工程师们就一天不得开发柴油发动机，也不得研究5档变速箱。因此，卢茨让工程师们隐蔽地搞这项工作，直到1979年1月他被正式任命为福特欧洲部董事长。当卢茨逐渐成为总部设在迪尔伯恩的国际运营部的负责人时，波林为了报仇，在1984年将卢茨又调回了欧洲，当时福特欧洲部陷入了危机。 
  一位自20世纪70年代就供职于福特的高管人员回忆说，波林与卢茨之间的战争深深地植根于他们之间的个人恩怨当中。   
  第10章 卢茨遭遇对手(3)   
  "波林将卢茨的一切都看作是自己效仿的榜样，"一位前福特公司高管人员说，"卢茨很风趣，懂得怎样挑选最好的雪茄和酒，他勇敢活泼、温文尔雅，而这一切都是波林不具备的。" 
  卢茨说，第二次重返欧洲之后，他花了15个月让福特欧洲部恢复正常运营。他准备在1985年回到美国，担任他在迪尔伯恩的国际运营部负责人的合法职务。"突然，波林反悔了，"卢茨说。 
  波林委托福特公司劳工关系部的负责人彼得・佩斯蒂洛（Peter Pestillo）将他在福特公司未来的命运通知了卢茨。佩斯蒂洛对卢茨说："让我告诉你，在福特汽车公司，人们是怎样看待你的吧。大家都觉得你是一步登天的，你特立独行、恃强凌弱。你在经营当中根本不看数据，而只是凭感觉用事。我们不得不告诉你，我们不能用像你这样的人。" 
  "我被解雇了吗？"卢茨问。