传奇--汽车工业六大传奇人物

伊根后来说，他曾在两周前警告过通用汽车公司，福特有可能会完全收购捷豹。 
  福特得到了捷豹，但是，几周之后，伊顿让整个汽车业震惊了，他收购了萨博50%的股份。同捷豹项目高调的谈判不同，通用汽车与萨博的谈判完全是在秘密状态下进行的，只有一次险些走漏了风声--一位商业记者在苏黎世机场看到萨博-斯堪尼亚（Saab-Scania）公司的公共关系负责人卡伊・哈默里克（Kai Hammerich），反应迅速的哈默里克立即解释说，自己刚去瑞士的阿尔卑斯山滑雪，正准备回瑞典。   
  第11章 克莱斯勒:二虎相争(4)   
  同时，直到通用汽车公司在12月份公布这一消息的那天，菲亚特公司的高管们还以为他们已经得到了萨博。瑞典的记者们在瑞典特洛拉坦（Trollhattan）准备召开新闻发布会，他们以为会听到菲亚特收购萨博的消息。所以，当鲍勃・伊顿大踏步走进来的时候，所有的人都目瞪口呆。 
  通用汽车公司花4亿美元收购了萨博50%的股份，然而，人们都认为，福特公司收购捷豹多花了很多钱。同时，伊顿的通用汽车欧洲部不断地产生利润，而通用北美则不断地滑入深渊。伊顿的个人身价看涨，他有了一些成为一名杰出的高端管理者的苗头。 
  在后来的几年中，人们开始质疑，伊顿在1989年底那疯狂的几周内的行为是否是明智的。虽然收购捷豹让福特花了数亿美元--这一数目是捷豹净资产值的5倍，但是捷豹后来还是缓慢地开始回报福特了，然而，通用汽车公司花了几年的时间力图调整品牌影响力稍逊一筹的萨博，但最终没能成功。 
  伊顿很清楚自己能力上的局限性，他总是公开谦虚地承认自己能力有限，并承认运气在自己的职业生涯中发挥了很大的作用。1991年，一个朋友问他说，他将如何处理通用汽车公司北美地区所面临的混乱局面时，伊顿坦率地说："我无可奈何，任何人都无可奈何。" 
  在1992年，当鲍勃・伊顿成为自己的老板时，卢茨已经很年长、很明智了。到了这个年龄，在这样的职业发展阶段，卢茨决定认命了--他永远都成不了CEO，他自己总有这样那样的问题使这个最高职位一再地离自己而去。他太张扬、太直言不讳，为自己树敌太多，吸引了太多的注意力，而且得罪了太多人，他过于频繁地质疑上司的判断，他自己才是自己最大的敌人。 
  1992年就年满60岁的卢茨比伊顿大8岁，是到了认命的时候了。"有时候，你想要的东西并不是你需要的东西，"卢茨说。 
  作为克莱斯勒公司的二号人物，卢茨已经得到了一种无与伦比的至高权力，实际上他已经不需要成为CEO了。他几乎可以忽略鲍勃・伊顿，继续按照自己的想法去经营克莱斯勒。只有现在，他才可以自由行事，而不再受李・艾科卡的监视。 
  卢茨已经得到了自己部队的耿耿忠心，不管他是不是公司的CEO，他都可以让公司向需要的方向发展--好像伊顿根本不存在一样。他真正在乎他们的看法、需要他们的支持的那些人，都早已归顺他了。 
  史蒂夫・哈里斯（Steve Harris）是一位公共关系管理人员，他是1972年在通用汽车公司参加工作的，20世纪80年代供职于美国汽车公司（AMC），1987年，克莱斯勒将AMC从雷诺公司收购的时候，他还在AMC。在克莱斯勒，哈里斯迅速攀升，到1990年，他已经成为公司的最高发言人。 
  当艾科卡越过卢茨而聘用了伊顿的时候，整个汽车世界都在坐等一场好戏的上演。而在克莱斯勒阻止两人之间爆发一场信心危机，就成了哈里斯的职责。 
  人们都认为，事情有两种可能性。第一，卢茨可能会辞职，并将自己的众多忠实的拥护者带走，或者，他会无休止地在这里继续工作下去，像艾科卡那样，削弱新老板的力量。后者不是鲍勃・卢茨的风格，这倒不是因为他是那么好的一个人--他只是过多地考虑到自己的能力，他不相信自己需要诉诸诡计来获胜。他一向认为，凭自己的才能，最后他一定能胜出，而内讧不是他的做事方式。 
  哈里斯知道该如何激发卢茨的团结精神，他知道应该如何让两个鲍勃彼此互相欣赏，成为最好的朋友。他几乎是命令自己的两位老板共同合作，他极力主张两人要真诚对待彼此--在公开场合和尽可能的私下里都这样。20世纪90年代中期，克莱斯勒公司好运不断，吉普系列、霓虹（Neon）微型车以及LH等都取得了成功，这些功劳都归于"两位鲍勃"的名下。 
  事实上，后来的一切证明，在一个像鲍勃・伊顿这样的人手下担任克莱斯勒公司总裁兼首席运营官，是卢茨曾经从事过的最好的一份工作。如果伊顿是一个热衷于独揽大权的狂热分子，希望一切都亲力亲为，那么卢茨就不会感到自己的工作如此有趣了。 
  在艾科卡手下工作的时候，情况不是这样的。对于公司的多样化经营战略，卢茨与艾科卡之间存在着极大的分歧。卢茨认为，克莱斯勒应集中精力搞汽车，同时他也深知，自己有些过分挑衅，有时也很失礼，他可能因为自己的一宗罪而感到内疚，那就是没有与自己的上司搞好团结。 
  卢茨和伊顿看来彼此能够互相理解，他们制定了和平共处的基本原则。公司内部有关人员的说法是，伊顿曾经同意，由鲍勃・卢茨来设定公司的产品议程，并负责具体执行。卢茨也承诺，关于战略性事务，自己将尽可能地不对伊顿放马后炮。颇有讽刺意味的是，伊顿实际上扮演的是工程师的角色，卢茨则主管营销和经营，而不是按正常道理那样反过来。 
  进入克莱斯勒公司的时候，伊顿已经知道，在1992年底艾科卡退休的时候，自己将接任董事长。 
  伊顿进入克莱斯勒之后，他和卢茨每周都会在密歇根州伯明翰（Birmingham）豪华的汤森酒店（Townsend Hotel）吃一次饭，那个酒店位于底特律树木繁茂的郊区。在这样一种较为私人的安排下，他们就可以远离外界窥探的目光。   
  第11章 克莱斯勒:二虎相争(5)   
  "我们只是随便聊聊公司应如何发展，我们将如何经营，等等，"卢茨回忆道，"那时候，我发现，自己希望他曾说过这样的话，"是的，你是正确的，这样很好，为什么你不继续管这一摊子事，而我只负责更宏观的战略性事务呢？"事实上，他不是这么说的，他说的是，"唔，我这个人很喜欢动手，我是搞设计出身的，我的专长就是搞产品。而且，我还认为，从我以前在欧洲再次从事生产的经验来看，关于生产我懂的也不少，我很希望我能深入地参与到与产品和生产有关的各项决策中。"" 
  "最初，我有点失望，我想，"我倒要看看这该怎么办。"但是，你猜怎么着，几个星期之后，也许是几个月，一切都步入了正轨。我想，他可能觉得，公司有很大的发展势头，一切都在朝正确的方向发展。我们让他参与的工作正是他自己希望参与的那些工作，我们只是将他带上车，继续前行，有意时常让他对设计进行检阅，但是，我可以说，他从未真正正面干涉过。从这个角度来说，一切都非常好。" 
  "身为一名董事长，而且手下还有一位首席运营官，他对生产方面的事务介入地或许有些过多。我让丹尼・波利（Danny Pawley）[克莱斯勒公司主管生产的负责人]负责应对这种局面，我说，"丹尼斯，你看，老板喜欢搞生产。他觉得自己非常擅长搞生产，所以，在生产方面遇到问题的话，你可以直接找他商量。"对此我完全没有问题。" 
  伊顿被迫给了卢茨很大的控制权。卢茨过去的一切他都有所耳闻，卢茨的故事从通用汽车欧洲部的欧宝公司就开始往下传了，伊顿还从大体上了解了卢茨和艾科卡之间的斗争。伊顿不是一个喜欢冲突的人，他希望自己避免这样的冲突。 
  实际上，这"两位鲍勃"表面看来相处的口碑极佳。但是，1998年，在卢茨快退休的时候，他终于开始发泄一些多年来郁积的感情，在适当的场合、适当的时间，如果自己有适当的心情，他就会表露自己对伊顿的真实看法以及自己对克莱斯勒的复苏所做出的贡献。人们已经非常习惯于"两位鲍勃"之间的故事，听到这样的话，他们简直不能相信自己的耳朵。 
  这种憎恨不难理解，在20世纪80年代末、90年代初，卢茨在克莱斯勒创造了一个奇迹，可以说，让他失去成为一家汽车公司CEO的最后一次机会的，正是伊顿。卢茨刚接手克莱斯勒时，这个公司的产品开发体系简直是一团糟，如果不能推出一系列成功的产品，这个公司将无法生存下去。在那段时间，他并不是克莱斯勒唯一的一个传奇性人物--远远不是，但是他在自己权力的最高点，起到了催化作用。 
  在蝰蛇之后，克莱斯勒推出了LH系列轿车，这一系列大型车对克莱斯勒的重要性不亚于1985年款金牛座对福特的重要性。为了开发LH系列，卢茨不得不调动自己所有的经验以及在自己过去的老板--即使是自己曾经与之做过对的--那里能够找得到的所有的汽车天才。