地产No.1成长历程-解读顺驰

还有一个强大的销售变现能力，可以使顺驰将产品快速销售出去，快速地回笼资金。土地获取能力和产品能力是销售变现的基础，而强大的销售变现能力直接创造了源源不断的现金流。 
  其实这种资金滚动模式并不新鲜，但是顺驰有能力把它做得更彻底。顺驰研发中心负责人唐镝声总结说：首先，尽快开工要求我们具备高效快速的项目设计管理能力。第二，尽快销售回款需要我们具备准确的市场判断能力，这一点就需要我们得到客户的认同，并且需要把市场判断准确地表达到产品当中，才能作到受市场追捧和欢迎的项目，才能让老百姓掏钱买我们的房子。第三，要求高水平的操作能力，作为产品研发来说是项目的牵头部门，要求我们不但具有高水平的专业能力，还需要对成本、现金流、销售市场等保持高度的敏感度。顺驰2003年销售面积达上百万平方米，实现销售额40亿元，卖出将近一万套房子，这种强大的销售变现能力，保证了顺驰“缩短现金到现金”模式的实现。   
  地产戴尔：高效现金流(3)   
  那么，这种看似良好的模式应付得了阴晴不定的外部变化吗？绷得太紧的资金链会不会太脆弱？顺驰的办法是提高资金预算次数，将按月编制现金流量计划改为按周编制，每周预算应对突发问题。据顺驰CEO汪浩解释，在实行全国化战略后，顺驰的预算很快由半年做一次变为一周调整一次。因为每发生一个变化，不仅仅会影响一个项目、一个公司，还可能会影响全局，这就需要及时对预算体系做一个调整，把它对未来几个月资金流的影响找出来。而且，会有很多的方案，会同时安排几个方案去解决。 
  顺驰还通过考核指标体系，关注到每个项目的开工开盘时间、回款、现金流，甚至具体到以天为单位，考核指标要求所有的人员严把时间节点，同时全面预算及时预见和调整未来可能发生的事情。汪浩说，现金流对于任何一个企业都至关重要，好的商业模式能够创造持续不断的现金流，支持企业的快速发展，而要拥有这样的商业模式，就必须具有持续的战略制定能力，好的战略执行能力，好的组织架构和管理体系，好的企业文化，而这些正是顺驰的优势，就是这些能力将支持顺驰率先成为销售额500亿规模的企业。   
  生死时速：运营系统的命脉(1)   
  有人评价，顺驰的制胜法宝就是“规模与速度”，从规模放量，用速度扩张。对开发商来说，土地是企业生产经营的原材料，因此“规模与速度”离不开充裕的土地供应，尤其是从异地拿地是中国房地产开发最关键的问题。2003年以前，地产商异地发展严重受阻的一大原因就是土地政策不透明，地产商异地扩张时与当地开发商相比明显处于劣势。而2003年年中国土资源部新的土地政策之后，全国的大市场开放了，过去很难进入的异地市场开放了，强调速度的顺驰马上通过市场手段以近乎粗暴的方式拿地。顺驰认为，能够不断地从市场上 
  获取土地，是未来中国快速发展的房地产企业必须具备的能力。作为一家快速发展的开发企业，每年的销售规模在100万—200万平方米，如果按照香港模式，做5—8年的土地储备则需要1000万平方米的土地。顺驰的胃口是获得未来3、4年开发所需的土地储备，以保证一个稳定的盈利预测。当2003年下半年开始土地政策和金融政策发生本质性改变，谁能够审时度势，在时局之变中抢先一步，谁就能实现突破式发展。其实速度是衡量一个企业执行力的关键因素，在孙宏斌的语言里，把速度强调为战略执行的“生死命脉”。 
  早在挂牌之前 
  快鱼吃慢鱼。在顺驰的模式里，速度是非常重要的。速度使企业抢先占有市场，提高了市场占有率。企业快速扩张的能力，就是很快将一个地方的市场优势复制到其他地方。正是这种扩张速度，沃尔玛可以将竞争对手甩开，并将对方一一击倒。顺驰也为房地产行业设计了不起眼的效率规则，大家要竞争，就要看谁的效率更高了。 
  顺驰对“速度”的理解，还包括采取全新的工作方法、销售模式、管理策略及领导方法，加速企业运行，尽可能地缩短开发周期，缩短现金到现金的周期。实质上，在顺驰这种特有的商业模式里，所谓的“快”是积累了前期大量的准备工作而形成的，它的快速开盘、快速销售的背后，是经历了扎实、周密的市场调研、方案规划。当锁定一块中意的土地之后，顺驰的态度是慎之又慎，基层的调查报告一连要做几十个，总部的主管总经理会一周一趟地去往当地指导工作，甚至孙宏斌本人也多次前往。 
  顺驰首先会慎重研究土地的基本情况，最好是前期手续完备、已平整、可立即进场施工的地块，以争取有利的付款条件，合理的付款计划，尽量推迟付款时间。在准备竞标一块挂牌土地之前，顺驰要提前2、3个月进入准备阶段，甚至延请全球范围内水平最高的设计事务所制定方案，进行前期调研、项目定位和规划设计，这样做的好处很多：一方面对土地的价值判断更准确，在竞价时更有信心；同时，由于准备充分，招标方案的制作更能获得评委认可和赞许；更为重要的是，这些前期准备工作给拿地后很快进入操作阶段奠定了基础。当然，竞拍时也有不成功的可能，将导致前功尽弃，像提前做的规划方案可能赔上几百万元，但是经综合考量后，顺驰认为这笔代价还值得，“赔得起”。2004年3月26日，顺驰在无锡太湖新城举牌获得另一幅面积73.39万平方米的地块。很快，项目的规划设计方案就送到了规划部门并通过审批。“因为我们早在挂牌之前就开始准备规划设计了。”顺驰上海集团董事长闵锋说。而同时在该区域拿地的另一家著名地产公司，才开始着手做规划方案，它至少要比顺驰慢两个月。 
  我们都知道沃尔玛每年的销售量、销售额是全球最大的，但它的背后是强大的全球采购和配售能力，没有这些，不可能支持这么大的销售能力。顺驰的二手房连锁网络在全国覆盖了近20个城市，就能够为开发业务提供进入该城市市场的一线资料，就是在土地采购能力上的优势。可能就在拍卖的地块旁边有两家顺驰连锁店，他们就可以提供清楚地判断：建什么样的房子好卖，能卖多少钱。顺驰在南京拿地时，连锁网络进入南京已有半年时间，当政府推出奥体地块的时候，很多开发商跃跃欲试，但是对于6.5亿的价格却难以决断，最后只有顺驰做出的判断准确、坚决。 
  顺驰的快动作曾经引来很多指责。其实一个企业的发展速度与发展风险并不是成正比，速度快，不代表企业所冒风险大，相反，发展速度慢，并不代表企业的风险就小，关键是看企业所拥有的物质资源和人力资源是否能够符合整个企业的发展速度要求。在房地产企业最重要的拿地环节中，拥有决策权的往往不是集团总部的高层领导，而是顺驰的各个区域公司。顺驰绝对信任、绝对放权的文化可以让顺驰各个区域公司“脑袋长在自己脖子上”，迅速做出决策，效率更高，判断更准确。 
  虚拟小组 无缝搭接 
  从理论上判断，所有的行业和企业都认可速度很重要，但是速度要快是非常难以执行的。要让速度快，涉及到一个企业执行力所有的方面，包括团队、对市场的判断、操作水平、员工的努力等等。顺驰在土地获取前，包括研发、销售、企划、运营等各个部门就成为了项目虚拟小组，对目标市场、客户、房型、成本等就进行了深入的分析。并且形成了能够直接指导后期操作的项目发展报告，结合设计师做了初步概念规划研讨。在土地环节确定了之后，顺驰各个部门就开始全员行动、齐头并进，研发、开发、策划、工程、销售、物业管理等等部门都同时参加，各部门协同作战紧密配合，大大缩短了时间。正因为要协调，所以需要开大量的会，而且是很多部门一起开会，一起解决问题，打破了常规流程。这大概也是顺驰会多的一个原因。   
  生死时速：运营系统的命脉(2)   
  尽快开工尽快销售，——这样做需要的条件也比较高：“快速开工”要求很强的规划、设计、前期手续、工程能力；需要整合高水平的外部资源为己所用，比如对境外设计资源、策划咨询公司的整合，转化成为自己的规划、设计能力；更需要操作流程的创新与优化，需要产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接；多个开发环节的穿插。“快速销售“能力则需要准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。2003年12月18日，北京顺驰拍下大兴“地王”后，宣布将于2004年6月18日开盘，6个月后，顺驰领 
  海果然如期开盘；而顺驰“蓝调国际”更是速度惊人，4个月的时间就开了盘，再次让京城地产界大跌眼镜。其他同行往往需要长达1年到2年的开发周期，不可思议地被压缩到短短的几个月。现在顺驰在全国各地的众多项目，从土地中标到开始销售，全部控制在半年以内。 
  以往房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式，顺驰改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。