空杯心态

自己花了很大精心培养出来的干将，一旦有了独挡一面的能力，就开始“牛”，处处要按照自己的想法做，而且产生这样的心理：反正你离不开我，就算我不听你的，你也不能把我怎么样
这些人，往往有一种“功臣情结”。以为自己给单位做过很大贡献，老总应该长久器重我，其他人都要处处尊重我甚至让着我。
有这样的心理是十分可怕的。从小处讲，会导致领导不满，从大处讲，会损害与单位其他人的关系，毒害单位的文化，最后的结局，往往就只能被单位当成前进中的障碍排除在外。
即使是“功臣”，也不能不可一世的心理，而要懂得谦逊。
1952年，陈赓代彭德怀主持中国人民志愿军司令部的工作。
当时朝鲜战争刚刚结束不久，不少志愿军伤残人员都到哈尔滨进行休养。绝大多数军人表现得非常好，但是也有一些不太好的现象发生。
有一天，在一个汽车站，乘客正排队上车，突然拥过来十几名伤残军人，他们争着往前挤。
有几个老百姓看不惯，说了他们几句。这些年轻士兵火了，大声嚷叫起来：
“老子在前方流血牺牲，现在身残归来，还不该享受优待？”
有几个转业军人也看不惯他们这种态度，就批评了他们。这一来，这些伤残军人不仅更生气，而且更张狂了，他们叫喊着：
“除了志愿军司令员，谁也别来管老子！”
当时正好陈赓路过那里，看到这一幕，他忍不住大喝一声：
“我就是志愿军司令员陈赓，今天，我就管管你们！”
那十几个人一看，站在自己前面的，可不就是志愿军的司令员吗？于是赶紧立正，向他敬礼，连手都不敢放下来。
陈赓对群众道歉说：
“战士无礼，干部有责，这是我陈赓教育不严。我向大家道歉！”
接着，他将十几个年轻的伤残军人狠狠批评了一通。
之后，他要了一部车子，派人带他们游览斯大林公园和太阳岛，又将他们送回疗养院。
临走时，陈赓和伤残军人一个个拥抱，他深情地说：
“在战场上，你们都是英雄，是有功之人哪。人民敬重你们，你们千万不要居功骄傲。要保持志愿军的荣誉，万万不可把自己降成兵痞。要是人民嫌弃你们，你们就连亲爹亲娘也没有啦！”
这些伤残军人都受到了很好的教育，保证从此再也不会有这种讲究特权的行为发生。
人一有功，往往就容易居功自傲。而陈赓教育这些士兵“不当兵痞”的话，其实也是在给我们提醒：
是功臣，就是单位的“金苹果”；
但如果居功自傲，“金苹果”就会成为“烂苹果”！
不要提升了就当“甩手掌柜”
很多单位都有这样的现象：有些人当普通员工的时候，表现得非常出色，不仅兢兢业业，有高度的责任心，而且主动执行、想办法执行。
但升了职、做了领导之后，却变得很松懈，执行力、行动力反倒不如以前，不愿亲力亲为、不想思考，当起了“甩手掌柜”。 
但对于任何职场人士来说，保证执行力和行动力就像保证生命线一样重要，这不仅决定了自己的竞争力，也决定了企业的竞争力。员工要有执行力，领导更要有执行力：不仅自己要带头执行，还要有方法、有策略，带领员工一起执行。
我们来看麦当劳快餐店的创始人雷?克罗克是如何让企业的领导者保持执行力的。
克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一，他一直强调“走动管理”，也就是管理者不能只待在办公室，而是要时时“走动”，深入各个层面，及时了解情况，解决问题。
二十世纪六十年代，麦当劳面临着严重亏损的危机。克罗克发现造成危机的重要原因之一，是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯于躺在舒适的椅背上，指手划脚，将许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是他下决心改变这种状况。
一天，麦当劳的经理会议准时召开，当经理们端着咖啡杯，像往常一样慢悠悠地走向会议室时，却一个个都被眼前的情景惊呆了：会议室里所有椅子的靠背全被锯掉了。
他们不知道发生了什么事，于是开始议论纷纷。有的经理围着这些没有靠背的椅子转来转去，其惊讶程度就像在看一个外星人。
他们都在猜测：这是怎么回事？是谁将椅子靠背锯掉了？这样的椅子怎么能坐？
这时，克罗克走了进来，非常严肃地对经理们说：
“椅背是我据掉的。我看你们每天习惯靠在舒服的椅背上，抽烟、闲聊，而对公司的事务缺乏关心。这一切从今天开始，都结束了。”
而且不仅会议室椅子的靠背被锯掉了，经理们办公室的椅子的靠背也都被锯掉了。
没有椅背的办公室，经理们开始都不习惯，但这也促使他们重新开始重视“走动管理”，纷纷走出去，深入基层，用行动解决实际问题。
就这样，麦当劳在大家的共同努力下，终于走过了那段困难时期，逐渐步入良性发展的轨道，规模越来越大。
其实不仅在麦当劳，很多企业都存在“甩手掌柜”：高高在上，不想长远，只图安逸，即使有问题也视而不见，能拖就拖，实在拖不下去就敷衍了事……
“甩手掌柜”的危害的显而易见的：
1． 造成人浮于事，层层不执行，层层不到位；
2． 有能力，却最无效；
3． 企业的“甩手掌柜”越多，企业的整体执行力、竞争力就越弱，甚至会
造成严重的生存危机。
要想避免“甩手掌柜”的出现，关键在于做到两点：
1． 环境不能太舒适、安逸。就像克罗克锯掉舒适的椅子背一样。
2． 要制造危机感，有竞争机制和淘汰机制。如果今天当“甩手掌柜”，那么
明天就请回到普通职员的位置。 
但这并不意味着有能力、有平台就可以“牛”，做事随心所欲、不受约束，因为：
1． 有能力不发挥出来，等于没能力。
2． 作为一个职业人，顾全大局、服从管理，是最基本的职业素养。
即使是当老总，也不能随心所欲，想想看，如果老总做事都不按规矩，想
做什么就做什么，又怎么带出纪律严明、执行到位的团队？
3． 任何企业和单位，都不会因为离开某一个人就不存在。
4． 也没有任何一个企业和单位，是为你量身打造的。
因为有能力，或许你会想：换一个地方，我会做得更好。但别的地方，也不
是出专门为你打造、完全符合你的想法和心意的。如果抱着这种想法，那么永远都只能是在寻找的路上，而不可能有大的突破和发展，更谈不上“从优秀到卓越”。
不要取得了成绩就不找差距
无论是一个人还是一个单位，最容易犯的错误之一，就是取得了一定成绩，就沾沾自喜，认为自己天下第一。
他们没有想到：山外有山，人外有人。只要放宽视野，就会发现还有其他的单位和人比自己更强，值得自己学习。
他们更没有想到：一时的成绩并不意味着永久的优秀，只有不断找差距，才能获得更大的腾飞。
在这方面，海尔的团队，从领导到员工一直都保持最清醒的头脑。尽管他们很优秀，但是他们总是意识到自己可能和别人、和时代及市场的需求有很大差距，因此总是加强学习，提升自我，创造更大的辉煌。
2005年，海尔几位橱柜制造部门的员工参加了德国科隆家具博览会。
在国内，让他们最自豪的，莫过于经常听到参观过海尔橱柜制造工厂的客人说：“跟海尔的工厂比，其它橱柜商的工厂就是手工作坊，技术实力远赶不上海尔。”
但在参观德国柏丽工厂时，他们却受到了很大的震撼：“如果国内小厂是手工坊，那我们只能是正规工厂，而柏丽则是厨具王国。”
整个柏丽工厂就是一个现代机械、电子、计算机工业设备的集成展示厅。工作人员在车间中央控制室里，就可以轻松自如地控制整个车间的生产过程。
从原料的接收和上道工序的半成品，并将加工后的半成品、成品运到下道工序，每辆货车发车的时间、需要运送的产品清单、抵达目的地的资料都一清二楚。
柏丽的生产主管说：
“只要知道了用户的定单号，就可以查出这套产品是正在生产还是包装，或者还是已经发货，甚至连发货过程中的具体位置都可以查出来。”
这种先进管理模式，与海尔想推行的人单合一的模式极为相似，但没想到这边早已通过计算机实施。
这次德国之行，让海尔人看到了自己差距，并开始将学到的实施和运用到实践中去。
海尔人不仅善于从差距中学习，而且善于从问题中学习。
有段时间，海尔模具产品部的潘经理一直有个迷惑不解的问题：
在模具技术方面，海尔已经做得不错了，但是日本做出的模具在精细化程度上却远远超过海尔。这到底是为什么？海尔到底在哪点上做得不如别人到位？
为了找到答案，他特地带队去日本实地考查。
去之前，他想：要生产出那么好的模具，日本模具厂的厂房一定比我们的大，设备一定比我们的先进，员工也一定比我们的多……
然而去了之后，他却发现实际情况恰好相反：日本模具厂的厂房只有他们的四分之一，设备也不比他们先进，人员更是比他们少得多。
硬件还不如自己，为什么生产出来的模具却要好得多？他百思不得其解。
在工厂参观时，他发现了一个小细节：一位操作工在上一个料件时，花了很长时间。