微软团队成功秘诀

  下载结束语 结束语 结束语如果一定要用一句话来做总结，我会说：软件开发造就开发人员（Development develops developers）。 也许罗曼?波兰斯基（ Roman Polanski）在电影”唐人街“（Chinatown）中的情节，正好为我表达了软件开发 的结论：剧中的主角杰克（由杰克?尼克逊饰演），经历 着相当大的内心挣扎，几乎崩溃，他的同伴总是用戏谑的 语气揶揄他：”撑着点吧，这是唐人街。“当然，软件开发是没有什么结束语的，你必须从本书 的开头再经历过一遍又一遍永难超生的轮回，一版又一版亲爱的朋友，撑着点吧，这就是软件开发！
  附录善用人才于智能财产的创造而言，最重要的当然是人类聪 明的脑袋，所以项目经理无不希望雇用最聪明的 人，好好照顾他们，让他们做出最聪明的软件，并且组 成所向无敌的优异团队，不断成长、创新，永远能给顾客最新最好的东西。 这些话听起来像是老生常谈，要做到可就是一门大学问了。
  下载雇用聪明的人 雇用聪明的人 雇用聪明的人要去寻找并网罗聪明的人并不容易，但这方面的努力是值得的，因为聪明的人才能生存。在软件的职业生涯中， 一个人必须承受许多负面的经验，像是没眼光的老板，错 误的设计决策，浪费时间去做没有用处的软件，分崩离析 的团队，进度严重落后的项目。这些对于任何一位软件工 程师而言都是很大也很痛苦的挑战，但这却是软件业的正 常现象；”聪明“（being smart）是他最有利的条件，靠 着聪明，他可以无视这些困难，甚至能解决团体危机，带 给他有满足有成就的软件开发生涯。当然，智能财产的创 造原料就是聪明才智，所以你必须寻找最聪明的人，网罗 他加入你的团队。
  在你面试一位聪明的人才时，请注意以下几种人格特质：
  一、留心言语无法表现的各种智能象征所谓”大智若愚“，智能的展现方式会因人而异，有 时候，真正的聪明看起来却不怎么样，你必须留心每个人 的独特性，绝不要被”聪明“的刻板印象所束缚，注意观 察他自然流露的聪明，虽然或许不是你预料的那种形态。 仔细观察应征者的各方面反应，他如何表现自己的个 人特质？这一点透露出什么信息？从他的面部表情揣度他微软团队成功秘诀内心的情感变化，把速度放慢点，分析他，判断一下他有 多少深度和潜力。练习观察人，你会发现很多隐性的信息， 比显性的表征更能让你正确判读眼前的陌生人。
  用你自己的感情和智力反应来衡量他，这位应征者是 否能挑战比你想得更多更深，探求更微妙的奥义，或是更 快地评估出正确的情势，他的要求是否超过你所能够提供 的？整个面谈的感觉如何？他是否有值得你学习的地方。
  面谈的时间并不长，彼此的角色是固定而有点僵化的。 应征者的反应是否如你预期？他是否有些言语行为令你感 到意外？他是否很自然地主动打破求职者的传统角色和面 谈的僵硬气氛？如果不然，你是否能打破彼此僵固的界线， 使他卸下求职者和面试者之间习惯使然的刻板形象？他看 来是否够弹性够开通，不会无谓地固执己见？有没有适当、 发自内心的求知欲，或只是因为害怕被淘汰而追求新知？ 如果应征者够聪明，那他大概会使面谈过程发生一些变化， 如果他有能力影响面谈过程，他也会有能力影响开发团队， 或是更复杂的事情。
  二、用难题考验应征者你给他一个真实世界的问题，提供许多有关该问题的 背景信息，请他发表看法。当然应征者知道自己正在被接受考试，所以你可能会得到准备过的标准答案，然而，重要的不是答案，而是看应征者推理的过程，可以从中发掘 他的工作与思考问题的态度（working style）。
  应征者是否很快地对问题作出错误的假设呢？几乎每 个人，在一开始的时候都是如此。要不然，应征者可能会 对考题要求更多的信息，从中界定问题的架构，然后试着 导出一个看起来面面俱到的答案。有些时候，我会故意给 一个绝对无法找出答案，但我好像确定有答案的问题，看 看应征者如何反应。聪明的人不会掉进自我辩白的陷阱， 因为无论他们的答案是什么都一定是错的，而会反过来问 我，究竟该怎么办。当然，大部分的人都太固执、太有防 卫心，而且就是不懂求助正是最好的办法。
  试试看如果由你主动提出帮助，应征者会如何反应， 有意思的是，会有无数种大异其趣的结果，我比较欣赏的 是先问问接受帮助是不是弱者的表现，再决定要不要接受 帮助的人。
  三、试着教导他们谈谈你的专业领域，看看应征者的反应，他们是 不是能很快地吸收你所讲的东西？会不会询问更深入 的问题？接受它或是抗拒它？应征者是否能够提出更好的看法？
  请记住你的目标是雇用你将来要赋予重任的人，将来 要对他充分授权，他要替你管理许多技术，甚至决定你的 软件的一部分未来。应征者如何与权威形象（也就是担任 主试者的你现在的形象）建立关系，是他未来表现良窳的 重要关键。你要的人，必须能把主观的自我心态放在一边， 而专心去解决问题或学习新知。
  四、排除审查人才的盲点我常见到在甄选人才时最大的错误，就是管理者过度 重视某一项技术。从征人广告上就可以看出这种倾向： ”征求资深软件工程师，必须具备 X程序语言技术及Y年以 上的经验“，诚然，拥有技术是考量的重点，但绝非一切， 更重要的是技术之外的东西；即使我们只看技术，这项技 术可能在未来一年之内就会淘汰，我们对技术的观察重点 是此人如何在相关的其他技术中，积累他今天对这个技术 的精熟。我要看他的生涯中，技术学习和积累的过程：他 在什么时候用过什么技术？他的学习历程是否足以证明他 能立刻掌握现在我们要用的技术？
  下载适才适任 适才适任 适才适任如果你已经雇用了一位聪明的人才，你一定希望他的聪明才智能够充分发挥，为团队带来长期的益处。如果只 有你慧眼独具，知道他的潜力，而其他的团队成员却不太 能看出他的天赋，那么，他所能发挥的将比较有限。团队 成员的工作性格可以分为两大类：勇猛躁进者（racehorses） 和眼高手低者（ overreachers）。同一个人在不同的群组或 不同的时间，可能会有截然不同的工作性格。身为管理者 的你，必须知道你的属下是那一种工作性格，他们的个人 生涯是怎么回事，你才能给予适当的辅导，让他们适才适 任，充分发挥。
  勇猛躁进者喜欢快节奏勇猛躁进者是那种凡是学得很快、成长很快、表现成 功的人，所以显然他需要更宽广的驰骋空间，才能维持他 喜爱的快速。管理者的任务是肯定他的成功，提供他更多 的表现机会，让他担任的角色范围更宽广，导引他把目标 放在自我的超越上。如果管理者有眼不识千里马，或是打 压他的速度，勇猛躁进者就会欺负实力较弱的人，或是到 处寻觅，试着自行发掘更宽广的挥洒天地。在健全的团队 中是不应该有这种情形发生的。
  就像我那住在爱荷华的父亲常说的名言：”槽里的食物若是不够，连猪都会互相残杀。“ 人呢，不是成长就是凋零，不可能原地不动。如果你的团队推出新产品的周期愈来愈频繁，你的市场占有率愈 来愈高，顾客的满意度也逐年提升，或是任何其他有利的 结果，都表示你的团队正在成长，否则就是退步。
  对于团队来说，成长所带来的挑战是如何能配合团队 的成长而适当地补充人才，同时避免人数增加所带来的成 长障碍。通常团队人数快速增加的第一个问题是组员开始 烦躁不安，成功的喜悦很快被遗忘，人们开始谈论过去的 好日子。这种现象的发生，是因为管理者没有给组员适当 的挑战。
  为了改变这种烦躁不安，得来点刺激的，找出几个关 键人物想要做点什么、什么东西会对他们具有挑战性，问 问他们，这东西与我们的软件事业有什么重要关连？他们 希望有什么样的环境？他们梦想创造的软件是什么模样？ 然后，你授权给他们去做适当的东西。
  成长，代表新的投资，你可能要做全新的东西，让 组员扮演截然不同于以往的角色，不要迟疑，每个人都 需要成长，从最高领导人到最基层的人，成长都是不可避免的，包括你和我。所以，你必须为组员的成长找寻最适当的出路。
  创造力的省思创造力总是受限于防卫心理，而防卫心理如果不过度的话，其实是健康的。在一个健康的团队中， 无论创造力怎么被大家高度重视，总是有些改变会受 到抗拒。即使是再小的改变，也得以追求进步为目标， 强化或深化原有的思想或行事方法，才可能行得通。 因此，改变必须架构在原有的基础或是人们已经接受 的事实上，才能顺利推行。可惜的是，即使改变只有 两步，第二步是建构在第一步之上，而不是某种事实， 都可能被最健康的团队所抗拒。