微软团队成功秘诀

  真正具有创造性的改变，是要在一个具有自我 超越能力的环境中方能产生。这种环境，不只是接受 一般的改变，把改变视为正常，还要能自发地培养改 变的机会、欢迎改变的来临，而且借着改变把自己推 向一种全新的动态境界。自我超越的团队会把革命性 的剧烈改变当成巅覆过去的思维，以全新面目再出发 的契机。健康的团队不等于富有创造力的团队，团队可能很健康但创造力略嫌不足，这并不是最理想的情况；理想的团队应该充满创造的活力，随时能有新的 想法，要很有勇气，敢于摸索从来没有人涉足的领域， 又有能力取得丰硕的成果。
  讽刺的是，愈健康的团队，愈以过去的优秀工 作成绩为傲，愈无法接受革命性的改变。这是任何领 域中，整体性表现最好的团队所共有的通病，值得我 们省思。
  眼高手低者企图大有作为有些时候，有些组员所希望分配到的工作，事实上超 过他的能力。这种”贪多“的心理可能起源于他个人早期 的工作经验，也许那时候他对工作的渴望没有得到适当的 满足，结果这种过去未满足的心理需求转移到现在的工作 中，造成病态性的好高骛远，眼高手低：即使现在已经是 个完全能充分发挥、各展所长的环境，他还是需要更多的 授权、做更大范围的事、企图扮演更多的角色，永远不能 满足内心的匮乏感，因为他潜意识地极力避免在团队中没 事干。这种病态的”贪多“，就是想要的超过实际所需要 的，而且似乎永远难以满足。由于团队中会自然地设法避免不必要的浪费，其他的成员不会让这种眼高手低者过度扩张。 即使是很优秀的组员，在刚开始学习成熟时也会有这种情形：他可能分配到一个小范围的工作，但并不明白工 作范围小些其实并不妨碍自己的表现机会，于是他可能抱 怨管理者判断错误，把我大才小用，埋没我的天份。如果 他懂得细心照顾自己的生涯，他就会有更正面的态度去面 对这件事，藉此机会多学习。很可惜，太多优秀人才在这 一关跨不过去，要不就是骤然挂冠求去，要不就是管理者 真的给他太多无法消化的工作，最后的结果都是毁了一个 人在组织里求发展的机会。管理者应该协助属下安然渡过 这一关，这对他个人以及整体团队都是很有利的。
  发掘真正的目标你必须用心发掘眼高手低者内心真正的目标。眼高手 低者有一个明显的特征，就是对已经过大的目标优柔寡断， 而且常常是互相对立的两个目标（因为他鱼与熊掌都想兼 得）；这一点很重要，这是你以下的工作的基础。
  大部分的时候，眼高手低者渴望有一种自我形象，他 想要利用工作内容或价值来标榜出也许超过字面上的意 义。你必须试着发掘出来，他真正想要的或是企图表现的是什么样的自我形象。方法很简单，问他几个不错的问题就行了：这个目标对你而言有什么意义？你觉得这个意义 适当吗？你认为自己有多大的把握能够完成目标？如果你 顺利完成了目标，你希望你的成果可以如何运用？然后， 检视你自己的感觉：这个目标在我看来适当吗？别人的看 法大概是会怎样？谁是最佳人选？如果选择由某人来担 任，是为某人，还是为团队，还是为我自己？ 探求他对软件开发生涯的看法现在你已经了解他的目标了，你现在要决定这个目标 是否超过他个人的能力，或是与团队的目标不合。没有问 题当然最好，但如果二者有差距，你得找出真正的原因。 为什么他对自己的能力有过高的自信？这是偶然的现象或 是此人向来的习惯？你要知道，组员对于别人认定他”能 力不够、做不来“这类的事情是极度敏感的，你必须让他 相信你是站在他这一边，帮助他达成远大志向的人，而不 是阻碍他的人。
  你必须了解他个人对软件开发生涯的看法，藉助这些 来探索他企图有某种作为的真正理由。也许连他自己都不 知道二者之间的关连，但他对软件开发生涯的看法，绝对 会影响他今天的企图，你得用敏锐的洞察力去发掘真相。
  方法一样简单，用一些不带价值判断、轻松又简单的问题直接问他就行。等你相当了解他的看法，了解他如何从自 己对软件开发生涯的期望，导出今天的（事实上过度的） 志向。你来想想看，这种心理机转模式有没有违背团队的 目标？有没有与团队的价值观冲突？他个人的志向是否与 团队的终极目标不谋而合？
  你的工作是导引他将个人的志向融入团队目标，辅导 他懂得配合自己的能力定出合宜的目标。
  找最适合的工作给他现在，你已经完全了解他想要什么，以及他为什么想 要这些；然后暂时把这些信息放在一边，想想看这个人最 适合担任什么角色，找出三件事是他做得比任何人都棒的， 如果让他做这些工作，他可以成为最有成就的人，请团队 的其他成员告诉你他们对此人的期望，如果他本人同意自 己确实对这三件事最为擅长，设法把他的志向扭转成大家 的期望。
  至少在理论上，加强一个人的长处，比纠正一个人的 缺点是要容易得多。但是身为领导人的你，必须有勇气丢 掉一切对工作角色分配的假设，这绝不像听起来这么容易， 很多管理者都失败过很多次。我认为只有最崇高最卓越的干都能淋漓尽致地展现。
  新天地在我带过的团队中，就有这么一位天资聪颖的女性。她曾经在别的公司有五年的工作经验，当过极 成功的项目经理，由于我们对她过去的经历没有直接 的了解，所以并不太知道她的管理风格和能力。她表 示想当更高的主管，也就是说，她想以”管理者“为 终生职志。
  慢慢地，我们看到她不可思议的能力。她能够 解决任何人际问题的疑难杂症，不论任何冲突或障碍， 她都能建议最好的方法，也就是说，她有分析问题、 平息争议的天才，愈来愈多的人找她帮忙提供指导和 建议，或请她剖析复杂的情势。这些都是自然发生的， 我并没有使力促成。
  我仔细观察并思考此一现象，并且与她本人讨 论，我愈来愈觉得，一个健康的团队随时需要像她这 样的人，立即而有效地针砭团队中的疑难杂症。看起 来，有个人专职减少摩擦、平息纷争、提升效能是个好主意，对团队的益处实在很大。如果让她当管理主任（supervisor）似乎并不适合，她不必靠监督别人 来展现她的才华，她只要大家对她的支持就够了。
  虽然我们并没有谈出确定的细节，我和她已有 共识，决定成立一个新的头衔及工作内容来配合她的 专长，头衔尚未决定，工作内容则是”效能分析及工 作顾问“。她同时会参加功能特色小组的横向组织， 她的主要工作是解决任何工作效能的问题；她在”效 能分析及工作顾问“的小组中担任领袖，负责建立起 这个创新的工作领域，发展适当的工作规则，训练她 的助手，为公司培养像她一样的人才，为这个全新的 角色奠定日后发展的基础。
  为优秀的人才创造适当的职位，可以为组织带 来莫大的利益，这是一种”创意管理“。
  当你发现一位组员的特殊天份，鼓励他充分发挥时， 大部分的人都会表现出有点迟疑的态度。至少我个人和我 的几个亲密的工作伙伴多少也会有这种情形。我想可能是 因为天赋是个人珍视的东西，自己内心容许引以为傲，但 对外则不免戒备恐惧。我们觉得自己因为拥有这些天赋而 与众不同，但我们却害怕把这些自我评价拿出来公开检验，对自己的价值感可能受到打击。
  我也需要鼓励不久以前，我的主管丹尼斯?吉伯特（）帮助我克服了这种心理障碍。过去很多年来， 我常常以软件开发为主题，在世界各地发表自由即兴 式（freewheeling）的演讲，评价很不错，我自己也 很喜欢，不只是因为这代表对我个人的肯定，也是我 对社会上所有栽培过我的人的一种反馈（演说的内容 就是本书的前身）。
  丹尼斯知道我的演说颇为成功，很多软件开发 人员都因此获益匪浅，但是，那是在微软之外呀，我 不敢在自己的公司里演讲，要我在自己人面前讲出种 种糗事和内心挣扎，实在太丢人，而且微软内部高手 云集我是再清楚不过，万一讲不好，还引起争议怎么 办？我相信让同事分享我的经验是对大家的帮助，但 我很害怕自己被公开评估，那怕这是我最得意的一项 才华，我就是不想冒着被拒绝的危险。
  后来丹尼斯不断鼓励我，给我信心，我的演说真的很精彩，而且我的经验座谈会帮助很多人（当然包括微软内部的同事）克服工作上的困难，这是功德 无量的（丹尼斯如今大概后悔了，放我去写这本书， 而置Visual C++的工作暂时不顾）。
  畏惧和自我设限往往会阻碍一个人的发展，这 是个人内在的障碍，而不是来自外界的压力。在充分 授权的环境中，虽然这不是管理者造成的障碍，但是 管理者应该协助属下突破自我设限的障碍。
  人们对自己的天赋有极高的敏感性，如果有主管赏识 他的天赋，给他机会，鼓励他表现，他会做得比想象中更 好、更卖力。你必须时时鼓励他，给他挑战，支持他的冒 险行动，在他表现不错时，适时赞美他。